鹿客陈彬：把一家 12 年的硬件公司，重写成 AI 原生组织

00:05原生组织肯定首先还是从AI出发，就是什么东西能让AI做，就尽量不要让人做，就先AI native的思考去思考这个事情。甚至这个流程逻辑上都应该被重构掉哈，就是不要按照原来的思维，就这件事原本应该怎么做，就重新思考。不管是把AI用起来，对吧？

00:23还是AI加人，我觉得这个是应该是一个思维的转变。AI和不会用AI，最后你是会被那些用AI的人给取代。就是比你跑得更快的人。所以说你要成为首先把AI用好，你要成为那个5%、10%、20%的人。你的这个竞争啊，不是说跟公司内部人竞争，你是要跟整个行业的人竞争。

00:54因为所谓的很多经验有用，但是呢很快被抹平了，对吧？别人干个三个月、半年，可能就把你过去三年、五年的这个经验给抹平。

01:24小米对，绝大部分吧，都是我们做的。

01:36大概率是，对。小米应该70%吧，原来都是我们，都是我们研发、制造、生产的。

02:22哎，大家好。那个，我是鹿客科技的创始人陈彬。然后也从14年开始创业吧，到现在正好12年的时间，然后也算一个生肖了。然后原来在索里啊、百度啊这些消费电子、互联网公司都待过，做索可能也也是有趟过非常多的坑了嘛。然后最近又进入到这个AI的这个native变革，当然跟我们的组织、跟我们的产品、未来的战略其实都是相关，

02:47待会儿跟大家分享一下。

02:50吧？最开始我们也是做小度的智能家居啊，小度智能硬件。那个时候也刚开始啊，百度也刚开始做硬件的时候。那我还

03:08文章是我写的，实际上是我让那个AI写的，当时Qwen帮我写的。写完之后我我不断地跟它来对话嘛，然后告诉它我想表达什么。

03:19对，你觉得还行是吧？其实其实我没有改一个字。

03:25对，我就让它要去去AI味儿嘛，然后当时也模仿我的这个口吻来写。然后那天正好我们在做培训，那个小黑老师跟我们做哈佛的培训嘛，对组织改革。正好我一时兴起，既然我们在做培训，那我就写一写，写篇文章。其实更多的是当时对内看的，就给内部同学看的，就是为什么要做这个这个变革。

03:48而且那天正好我们还发了一个邮件，就是内部的这个HR、这个团队、这个组织的调整那个邮件。那

04:03每个公司可能认知的不一样哈，就是我觉得原生组织可能首先还是从AI出发，就是什么东西能让AI做就尽量不要让人做，就先AI native的思考去思考这个事情。甚至这个流程逻辑上都应该被重构掉哈，就是不要按照原来的思维，就这件事原本应该怎么做，就重新思考。

04:23不管是把AI用起来，对吧？还是AI加人，我觉得这个是应该是一个思维的转变，对吧？因为原来原生的那些，不管是组织啊、流程啊，可能都是错的，甚至都不应该存在。我从一到零啊，因为我们今年正好是十二年嘛，我们的这个周年庆的主题就是从一到零，就相当于大家回到创业的初衷，

04:42对吧？因为大家之前都流行玩PC嘛，就是一个人一个公司。那其实就是你一个人开始创业的时候，这个事应该怎么做？那你就现在就应该重新来思考，该怎么做，更底层的一个思考的方式的转变嘛。希望我们的核心的这些员工啊，未来我们的核心的这个组织的构建者，他都有这个思考和思维。

05:19对，我觉得核心还是得从上到下吧。就是首先每个人如果他有老板思维，有经营思维，然后再来看，你不管是一个业务线，一个产品线，对吧？一个商业的小的闭环怎么来实现？我觉得这更多的确实是针对未来的核心的这个组织的构建者的倡议吧。就是它不是说未来所有的人，对吧？

05:40甚至也不需要这么多人。因为我觉得核心把这个组织构建好，然后剩下的事呢，其实再去看人和AI该怎么来分工。一开始可能还是得先更加底层一点，思考得更加原生一点，从零开始。这些事假设没有，就是没有原来的组织和流程。你该怎么干？

06:10对对。就回到现在这个状态，假设我们是从零到一创业的时候，你现在有了这么多AI工具，对吧？有了现在先进的一些技术，假设我们原来都不存在，对吧？我组织或者流程或者甚至产品都不存在，那你应该重新怎么干？按照这个思路去看。

06:27所以说我们先重构了HR，对吧？其实本质上、逻辑上，业务一号位或者CEO就应该是业务，这个HR一号位嘛，确实是应该是我来思考这个事，对吧？因为我最了解业务啊，也懂组织啊，

06:52对。也就是我觉得有点不一样啊，这个Hero的一号位，也就是Human AI Resource Office嘛，就他一定得懂业务，我觉得这个很关键。所以我选的这个人呢，其实也是我长线的一个创业伙伴啊，原来跟着我一起创业，然后也是做技术出身，

07:11做过产品，创过业，做过CEO，然后又到我们这儿开始又做了产品线，然后又做了研发，然后还带过品牌，后来带IT。就他一定得有这种综合的，从公司的这个经营，对吧？到战略，到业务，到产品技术，他得有闭环的经历才行。就是这个人才有可能真的把人和AI结合在一起来思考问题。

07:36其实目标还是把业务做好嘛，对吧？目标还是要围绕着业务啊，来去做这个公司的这个组织重构。我觉得这个是对这个一号位的一个要求。所以

07:53构。对对对。因为他本身也是技术出身嘛，所以说对AI，因为原来是百度的这个架构师，当年我们就做云平台啊，做AI了啊，那个时候他就是百度架构师，所以说我觉得就正好比较匹配，技术上他也懂，非常快能够把AI应用到我们的业务里面来。

08:11虽然之前对人没有这么敏感啊，因为他毕竟不是做HR出身，对吧？但是下面他会给他配上这些对人敏感的，比如HRBP，我们会来来来做搭配，对吧？它下面会有HR。

08:39织这个时代。可能这样会好一点，因为它原生是有技术的思维或者AI的思维，再去找对人敏感的人，对吧？就人性敏感的人跟他搭配，我觉得这样可能好一点。因为往往原来的HR一号位，他可能更多是偏偏人嘛，对吧？对人敏感，他可能对AI啊、对系统啊、对技术啊，他没那么敏感。

09:00所以我们就倒过来了，我们把一号位换成用技术来导向。然后他不光是纯技术，还是懂业务的，知道公司的经营这些东西、战略，甚至还帮我们带过品牌。他原来他是我们品牌中心的一号位。

09:26队吗？这两种都有哈，就是有有实线的，也有虚线的。实线的就是我们会有IT，我们后来把IT也变成了叫AIO，对吧？AIO。然后下面呢也会有偏这个IT啊、运维啊，这些人也会在里面。

09:40其实我们希望那帮人也未来也要以AI为主了，做一些这个Agent Builder这些事。然后同时呢，我们也其实下面也需要FDE，但是FDE呢这种人呢就是不是直线向他汇报，那就相当于虚线。所以我们有个公司的虚线汇报机制，就是说每个业务领域我们会挑选一些对业务比较擅长，或者是对AI非常有…这个医院呢，

10:03改改革医院的人，我们来做FDE。然后这帮人呢，也是来去线上的汇报的。我们既要有builder，既要有agent builder，也有FDE，才能把这两个run起来，进到业务里面去。

10:27Agent builder里，一个这么认为吧，它就是，嗯，长期来看它应该是一个人肯定搞定哈。但是短期来看呢，因为每个人他都有擅长的，比如说有技术的，有IT出身的，举个例子啊。他就是，哎，做这个技术比较好，我去build一个这个agent是可以的。

10:42但是你让他快速去理解业务呢，我们也有这样的人啊，比如说我们现在的IT的产品负责人，他既做了agent builder，又做了FDE。但这种FDE它有要求说你要进到业务里面去，去梳理。比如说我的这个供应啊、计划啊、采购的流程啊，对吧？

10:59怎么把它，因为我们有一套FDE的工作方法，对吧？让它更好地理解业务的这个环节，怎么来重塑，甚至重构这个流程。我觉得这个东西它最好还是一个业务专家，最好是有个业务专家跟着这个agent builder一起来。我们把这个叫FDE。

11:16业务专家他没有真正去梳理过这个业务流，他其实也不是一个真正胜任的FDE。所以我们在业务里面去挑选比较专业的人才，而且他有AI的这个很好的成长意愿，来做这个FDE。

11:53如果有这么多冗余度，我们肯定会选安克这条路，对吧？但是我们其实没有这么多冗余度呢，其实我们就会把业务的人跟这个agent builder合在一起，就真的进到业务现场里面去，就真的去解决问题了，对吧？我们不是说让他先脱产过来，其实就是边做业务，然后边拿一部分的精力，比如百分之三十、百分之五十的精力来做这个事。

12:27对。大部分是归他管，但是呢也会有。其实我们也会挑选一些业务里面对IT或者是把AI用得比较好的人，也可以做agent builder。其实我们在做一个公司的这个金字塔，就是我们叫AI的这个启航员，AI的领航员，对吧？就是我们把AI水平分成L1到L4，L2以上就Luke的这个AI启航员，再往上就是那个领航员嘛。

12:50所以我们希望说，哎，把这里面的挑选出来的人，他也可能是在Huddle里面，也可能是在业务里面，然后把他们给拿出来做，要么做FDE，要么做agent builder。所以说有一部分是在Huddle里面，然后有一部分就在业务里面，但是他都通过，都归我们的Huddle的负责人，

13:08不管是直线还是虚线。那通过

13:20在我的身边肯定肯定没有嘛，就因为我是在强推，所以说去年年底到今年年初的时候，其实也一直在跟大家去灌输，对吧？就是我们的AI往去年开始了，我们也引入了一些这个培训啊，在我看来可能这个阻碍不大啊，但是在下面呢，我觉得更多倒不是阻碍，而是说啊我业务这么，这个工作量这么大，对吧？

13:43我还要去做配合啊，做这些事儿。不管是FDE啊，或者说做这个agent builder，要跟他们一起来做这个事儿。其实还是有人他没有这么多时间，对吧？或者没有这么强的意愿来配合，一起把这个事儿往前去推的。

14:42对。跟我一个是一拍有关系，另外就是说我们确实也做了组织的一些调整。说实话，我们从AI的Huddle开始，对吧？包括说我们在挑选关键人才的时候，都在看他对AI的这个态度。基本上就是我们相当于公司的这个主力人员，他都是拥抱AI的。

15:01啊，如果不拥抱的话，其实他要么就已经被淘汰掉了，对吧？要么他已经被边缘化掉了。这个我们在去年下半年就开始做这些事了。所以说基本上到了今年上半年，我觉得这个阻碍至少从核心的团队来说是比较小的。啊，但是可能在执行层面，其实还是还有，他可能说是一些意识和惯性的问题。

15:20啊，倒不是想故意阻碍这个事。因为他没有感受到这个AI带来的这个闭环的效果的时候，他还是有习惯性的用脑的方法。因为

15:44我们会找一些试点，我们也不是说一下子把所有的东西都做成圈子，就是我们会找比如说我们的消费者业务啊，对吧？我们会做一些试点。其实我觉得圈子跟这种项目制，甚至跟华为的产品线都还是有不一样的地方。就是华为它还是那个矩阵式架构嘛，比如说像你说的项目制就类似于产品线跟职能体系，对吧？

16:06它是一个矩阵式架构，还是比较好的。但是呢我觉得圈子呢就更加往反方向，就是原来是职能型的，对吧？现在我就是端到端的价值闭环的小团队，甚至我就故意把职能的这个权力，或者

16:22边界，把它给抹去，让职能的权力变小，让圈子的权力或者圈长的权力变大。那圈长的权力就是说，假设公司给这个圈子分了一个奖金包，那剩下的很多都由圈长来决策。那HR也好，或者说这个职能部门它无法干涉，或者它只有一个建议权，就把圈子或者圈子的这个权限啊，

16:45就不管是用人权，还是说他的这个激励，对吧？奖金就都到圈子里面了，到圈长为主，当然有班委和HRBP，对吧？一起来。但我觉得核心就是要把权限也要下放下去，让他有足够的权限。同时呢，这个人和agent怎么去搭配，效益怎么提升，对吧？

17:05甚至未来他的奖金包怎么分配，他自己给自己分多少，其实都可以他来决策。边界就打开了，就不在意这种职能。但是肯定公司它职能这个科层组织还是有它的价值，就不能完全去掉。但是我们在这个圈子里面呢，可能尽量把这个边界给抹掉，就不要有这么多部门或者职能这个边界在。

17:24你进到圈子里的人，他就是一个创业的小团队了。哎，我

17:44对，是这样的。就是我们在这个阶段哈，未来可能还是会平衡，对吧？其实华为它不叫职能，它就是一个叫养兵的，一个叫打仗的，空军、陆军、海军，它就是说养兵的，那打仗的它变成战区，对吧？其实两边都很重要，也有职能线要提升它的这个能力，对吧？

18:01我们就不叫职能，可能未来就叫什么委员会，比如技术委员会啊。那这委员会它其实把各种职能线的人给拉到一起，一起来提升它的职能。但我们这个阶段呢，比如你在变革的半年到一年内，那肯定还是以打仗这条线为主，就是价值能够闭环的这条线为主。

18:19为什

18:40是AI让这个工具起来之后呢，有很多原来可能一个人干不了的，对吧？就一个人可以干的，三个人干不了，三个人干。原来可能需要二三十个人干的，现在只要三五个人就可以干了。其实我觉得就是它不再那么依赖于说所谓职能提供的一些能力了，对吧？

18:55这些能力要么就是外部有工具，或者是AI agent，它可以帮你搞定的。所以它就对于创业，当然我们肯定要和各种职能人才在一起才能干嘛，对吧？那现在你做一个创业公司，你肯定不会一开始招一个所谓的什么法务、HR，或者招一个财务，这可能都不需要，

19:11对吧？但是现在有了这个AI，可以把这个做得更好一点，就是可能早期就不需要这么多有这个职能型、专业型的人才。其实更多是说你愿意为价值做闭环的人，可以快速地跑起来的就可以

19:45其实我们还在过程中，我们在过程中，我觉得更多的看到可能是心态啊、行为啊，还有说这种过程的一些变化。但是你说结果，当然如果你说是跟上半年比，肯定还是有变化的，就可能是在往好的这个经营结果去变化，就是慢慢地在变好。但是呢我觉得它没有这么明显。

20:04因为在这个过程中，可能还是要需要有些冗余，就你要进行一些鲶鱼嘛，像我们进入的什么AI管培生啊，其实都这些都算鲶鱼，就是让大家看到，哎，用了这个之后确实可以加速，对吧？原来不敢干的，现在可以干的，或者说原来干的少的，现在可以干得更快更多了。

20:21我觉得这个还是需要有个过程，闭环还没有完全啊，跟这个经营完全闭环之前，只能看一些过程的一些指标，比如说你用了多少token啊，对吧？或者说有多少个agent已经进到实际的业务流里面去了。

20:45对，我觉得现在肯定是要比之前可能感觉还是要更少年感一点，包括我自己啊，因为我们招人，我们招了一些AI管培生，对吧？他们成长蛮快的，对吧？我们在内部可能找一个L2、L3级别的人是挺难的。但是AI管培生其实很容易就找到这样的人，因为他天然就二三年开始，刚刚入大学，他就已经开始用了，

21:06对吧？我们招的时候是二七年毕业的嘛，所以他就一直在用，跟两三年都在用一样，比我们这些人用得更多。他在做一个事儿的时候，他没有这么畏惧感。比如说我们今天有课，AI管培生去参加飞书的一个这个AI大赛，就获得了奖。就是这些其实都是可能原来嗯嗯老人们可能还是有一些顾虑吧，对吧？

21:26就用了AI之后，到底能不能达到，或者说能不能快速闭环，还是有很多事情要担心的啊，甚至用来做增长啊，用来做做海外的这个GTM，其实它都可以啊，现在AI都有有有这样的一个闭环

21:40对。其实有的时候经验反而会成为一个累赘，有更好，往往是那种半桶水就比较恐怖，就是他经验还没有到，但他觉得已经很有经验了，对吧？不能改。像我们这种人可能就是你稍微通透了一点吧，就是觉得原来经验肯定是有用的，框架思维啊、体系化思维啊、经营思维肯定是有用的。

21:59但是呢哪些可以去掉的啊，我们就很容易判断，对吧？哪些哪些流程啊，或者甚至岗位是不需要了，对吧？在这个时代，还要还要成长。

22:16首先AI能力可能会变成一个基础，或者说就就它的必选项，对吧？就是内部就达到L2以上才有可能成为我们的AI管培生。所谓L2，就是你要把这些，你不是只跟豆包或者GPT对话，对吧？你要把skill用好啊，甚至能够输出一些skills，然后打agent也要用好，或者做一些agent出来。

22:35到了L3你才能编工作流嘛，用agent来把工作流给给给重述。所以我觉得首先它这个是个基础要求，然后呢它得满足。但我们公司非常多的岗位是需要AI管培生，所以我们就啊也不叫岗位啊，我们非常多的这个领域它需要AI管培生。所以说我们就啊比如说有一二十个这样的领域啊，我们就就找这个这个不同的领域，它可以做FDE，做agent builder，

23:00对吧？甚至可以做洞察，对吧？做一些很多这个跟业务相关的事情，就它还是有有个专业在，呃，专业领域再加AI能

23:21他们比我们想象的要，对，用得更好。

23:46倒不是管培生有风险，我说是你你说是AI这个变革，是吧？这AI变革的话。因为，

23:53革对大家来说可能有些思维惯性的一些冲突，就是他会觉得用AI可能只能加速它的数量，对吧？比如说我做做设计，做视频也好，做内容也好，对吧？但是它提升不了质量，就觉得我做一个好的内容或好的事情，可能未来啊比如说两年三年，对吧？

24:10它能沉淀下来成为精品。但你现在粗制滥造，用AI，对吧？做出六十分儿或者说五六十分儿的东西，虽然你数量是变成了十倍甚至一百倍，但是呢它留存不下来。老一代的或者说传统的，不管是做设计啊，做内容的，做营销的人来说，他可能会总讲戴着有色眼镜儿吧，

24:29就是也不叫有色眼镜儿，他确实是还站在那个思维。但是现在呢确实大家都在吃快餐嘛，对吧？因为所谓的内容的精品，有多少人能够做出很红高粱或者很有内容的精品的东西呢？所有东西其实都会过时。如果放到这个历史长河来看，就我们更多的还是要偏经营思维，就是哪怕你是做设计的，对吧？

24:50刚才说做内容的，那你都要经营思维。就是你这个内容做出来，它到底能不能带来，比如我小红书种草之后，能不能带来转化？如果你不能带来转化，或者长线来看确实会有价值啊，就是好的内容肯定会有价值，但是最终它带不来转化，那么就要看到底在这个TMF里面出现了什么问题。

25:08其实我们对一个未来，你不管是做设计的、做产品的、做销售的，其实都要给他去灌输，或者让他有这种经营思维。如果他没有这种经营思维。他不能以终为始来思考。AI带来的，它不光是这个效率的提升，它要带来这个质量的提升，它长线来看一定会带来质量的提升。

25:24只是短期来看，可能它更多的是在效率和数量嘛。那质量那一块确实需要人才把关，或者说有个专业的人来做review，可能会更好。但是我们有的时候他很难两头都照顾到。你开始用AI的时候可能更多的是效率，他没法给你，呃，说实话，提质啊，提质它肯定不如说你去花个几十万，

25:43对吧？一二十万去做个TVC，肯定不如那个。这其实就是我们知道的东西，对吧？但你要把这个东西要要这个灰度到底有多大，就是每个人掌握的这个灰度是不一样的，对吧？因为有的人他感受不到，或者说感受不到AI带来这个正循环正反馈的时候，他容易放弃，或者就容易回到原来的路径上。

26:02但如果我们感受到了，比如说对我的决策质量，现在我连我CEO都有agent，我们还有COO agent，它其实在帮我提升这个决策质量。它不光是帮我决策速度，或者说工作的这个冗余度帮我降低了，更多的我觉得在决策质量、思考深度也帮我提升。

26:19这是我能感受到正循环。就我们在战略选择、战略决策上也帮我提升。敢相信它可以不光是改CEO，做出COO agent，我觉得它对所有的领域都应该有正向的这个提升，只是说可能时间的问题。可能我要花一个月、三个月或者六个月才能把它质量啊，真的发发生更大的一个改变。

26:38意识或者是这个惯性，他要改变一个人的这个惯性，还是有需要有些时间。他要获得正反馈，每个人获得正反馈的时间不一样，越是年轻人，越是小白，他可能更容易，对吧？因为他啥觉得啥都不会，他一旦我马上就会了，对吧？他就觉得很有正反馈，他就会马上用起来。

26:55原来你已经做得很好了，或者相对来好。你让AI你只是给它加深了效率或者数量，他觉得也就so what，对吧？那那那对这种可能他就需要更长时间来获得正反馈。

27:39你理解这个就容易更更好跟你去说这个事儿，对吧？那很多人他不理解，他必须要达到一个这个比较好的这个审美，他觉得那个才叫质量嘛。从商业角度，因为公司有的时候，比如你连生死，你连面包都吃不上，你说我要去追求艺术，对吧？或者追求LV，那就没有没有意义，对吧？

27:56它就错配了。

28:22一点？一定会的。我我觉得跟AI软件，就是跟这种软件相关的啊，其实会更容易，就它更容易接受，就比如coding啊，对吧？就是包括我们的技术研发，其实很容易啊，就不光是软件，我们做算法，我们做AI算法其实都可以用AI。

28:38反而你刚才说了营销或者品牌，我觉得还没有这么快。当然有的人他是愿意去拥抱，但是拥抱完了之后，他没有看到实质的结果或者经营结果之前呢，我觉得他还是没有这么强的正反馈，说白了。因为他还是会怀疑，对吧？你的AI虽然发了更多文章，对吧？

28:56或者发了更多内容，但是so what，对吧？它有没有带来收入的增长，甚至它的奖金的提升，对吧？就是如果这个正反馈没到来，它不像研发，它可能每天都有正反馈，对吧？我写代码好爽，我很快就可以把这个算法或者这个调优了。相对来说，技术部门会更容易。

29:14在

29:39觉得可能会有人这个想法，对吧？因为因为有这样想法的人肯定不会反馈到我这来。就我们招AI管培生，肯定确实也有人问，对吧？上次我跟他们做宣贯的时候，他们有，最后还有真的真的有人去问，说是不是用来取代我们。比如说取代大家的毅力，不是这个AI管培生，而是说你会用AI和不会用AI，最后你是会被那些用AI的人给取代。

30:02就是比你跑得更快的人。所以说你要首先把AI用好，你要成为那个5%、10%、20%的人，才有可能不被竞争。你的这个竞争啊，不是说跟公司内部的人竞争，你是要跟整个行业的人竞争，对吧？因为行业是流动的嘛，但是我们公司又是相对跑得靠前，我们公司可能20%甚至50%，就相对于别人公司的10%、20%。

30:26就我我觉得只要你在这个行业里你是有竞争力的，哪怕你在我们公司不干，你在其他的这个行业里面，你还会找到自己的一席之地。你如果跑得慢了，对吧？大家都在往前跑，你跑得慢，你没有AI工具，跑得慢，那你不是被公司淘汰，你是被整个行业，甚至是整个社会淘汰，

30:45那个才更恐怖。所以我觉得首先还是要让大家知道，整个行业在往前进，对吧？我们要跑得更快。但我觉得我们在智能硬件领域，我们可能还算跑得比较快的。因为所谓的很多经验有用，但是呢很快被抹平，这个是对吧？

31:00别人干个三个月、半年，可能就把你过去三年、五年的这个经验给抹平了。

31:19以外。我们其实还是有一些底层的这个，比如说人才观嘛，比如说我们的少年感。所以我觉得还是会挑一些他有成长思维，敢于冒险，敢于去用。不管是AI也好，还是说去打破，对吧？一些固有的思维，我们还是要挑出这种敢敢冒险的。

31:38这种人

31:41他至少比如说他原来证明过他自己，比如他在做学校的时候，对吧？自己不管是创过业或者挣过钱，对吧？或者说在其他公司实习，干过一些落地的业务或者产品，他还是有这样的一些经验啊。但是过程中可能我们还是会去看，就是哪怕进来之后，我们还是会有一到三个月的考察期，在面试过程中体现出来的是不是一样。

32:04然后三个月他是不是可以利用AI真的给业务带来一些改变。只有他带来了业务的改变，我们才会真的把他放到这个圈子里，否则他就很难真正意义上的转正了，对吧？或者成为我们的正式员工，我觉得还是要还是要看最后落地的，不是光是看他AI用得好。

32:24那

32:45持吗？招聘负责人就是变成了我们的这个效，就是整个这个AI管培生的头嘛，对吧？让他来帮助他们解决问题。然后在组织里面，假设遇到的问题，肯定是要去帮他去打破这些阻碍嘛，对吧？不一定是阻碍，就是他可能没有澄清，mentor给他的任务目标不清晰，或者这个时候应该找谁。

33:05其实我们每个人进来AI管培生进来都有一个mentor。除了mentor之外呢，这个mentor更多是业务mentor。除了这个mentor之外呢，还有HR这条线。我们有一个招聘负责人，专门来管他们，专门来类似他的这个生活的mentor一样，就是帮他去解决工作、生活上遇到的一些可能非业务上的问题，

33:24极大地抹平了刚刚你说的那些障碍。包括说我还跟他们还会参加，我也会参加他们的周会。然后也会定期的组织跟他们的沟通会啊，所以在会上如果能解决的，我们就尽量在会上解决掉。

34:18目前看我们还好，所以我们还没有这么多条条框框，对吧？如果它涉及到，比如说什么安全啊、用户隐私啊、支付啊、合同啊，这些肯定是会按照我们公司内部已有的一些流程和制度来搞的。但是目前因为他们涉及的呢，其实还没有到这一块，我觉得还更多还是在早期吧，就是还没有到这么到合规层，

34:40我觉得更多还是在这个试错，对吧？我们在业务里面呢，在产品里面、技术里面呢，更多还是在快速地去迭代、去试错。所以说还没有到真正能够去影响公司的生死，或者说最核心的那些东西，对吧？所以我们可以更大胆的，放心的让他们去做，哪怕做错了也没关系，因为它不会真正的影响整个公司的这个底线的一些问题。

35:21我我觉得很多东西磨一大半，你肯定会学过去的，但我们只要比同行跑得快就行了，对。那他们学到也没关系啊，对吧？就我觉得这个很多东西他一定会比人聪明，最后肯定会积累更多的经

35:47其实我们还没有真正的，我觉得跑得跑完这个闭环啊，或者说跑跑成功，所谓的我们还没有没有到这个阶段。但是我觉得这个Haro，对吧？就这个组织的成立，我觉得还是很有必要的，从上到下去成立一个这样的AI加人，对吧？来做生产力的组织，对吧？

36:03很关键。所谓的这个人力一号位，但始终是CEO啊，但是我觉得还是需要一个组织来保障这件事儿。不管是从实线还是虚线，把有AI，不管是AI native，对吧？还是说AI这个愿意成长的人给拉进来，成为生力军，来主导公司的这个变革。

36:24我觉得这个很重要，我们也得挑AI的领航员，对吧？我觉得能够挑出A23的人，能够有10%就不错了。这帮人可能10%，甚至不用10%，我觉得5%的人可能就能搅动整个公司的AI这个变革了，就足够了。

37:10对，很重要。就是他哪怕公司没有支持他，没有钱给他，他也愿意去用AI。这帮人可能是我们第一批挑出来的人，就是这个确实是你说的这个最核心最核心的这个生力军呢。就他本身已经在很重的，一个月几亿token，甚至十几亿、二十亿token，甚至要把Codex两百美金拥抱的。

37:31我们也有不少这样的人，就是在我们做AI变革之前已经有这样的人了。所以我觉得这帮人是肯定要挑选的，但这个人毕竟不多嘛。

37:41吗？报名，我们在公司内部做三轮嘛，就是不断地让大家来跳出来说，哎。我想不管是转型啊，我想跳出来啊。可能未来有转岗的机会嘛，他们确实，我们在做这个圈子变革的时候，相当于说大家重新起立，对吧？重新起立。

37:58我给到大家很多新的可能尝试的机会和岗位。原来他可能转不了型的，原来你一个研发或者一个产品，没有真的机会让他去转型的。但是如果他觉得用AI用得不错，他可以，比如说我们原来一个产品经理，他用AI去做线上的这个用户运营和销售，

38:15还可以，他觉得有这个兴趣，他有天然的这个销售特质，对吧？然后他又可以把AI用起来。我觉得就是打破一些所谓的部门墙，然后给到大家一些这种转型的机会。圈子重构啊，就我们在重构，就是让大家重新站起来嘛，再重新做下。

38:41我们会发邮件，也会发你说的所谓的这个会议的大会啊，就是公司里面就是邮件了，就不会开大会了啊。然后我们会告诉大家，哎。公司需要，比如说这个公司级的一二十个Agent，对吧？以及一二十个Agent Builder对应的FDE，我们都需要。

38:59但一开始可能是增量的岗位啊，它不是说就是完全是存量的，基于这增量的岗位来选人，这是第一次。那后面呢，因为我们圈子成立了，圈子成立了之后呢，我们就会在圈子里面看，哎。他缺什么？比如他缺内容营销，举个例子啊，内容的Agent Builder。

39:15那我就会把这些岗位，就是空缺的或者目前特别着急的、紧急的，我们就拿出来，然后放在这个邮件里面，第二轮招聘的时候，哎。这个我们现在有空缺的这么多，就就角色了，我们需要这样的人，那谁愿意过来报名，对吧？那在报完名之后呢，他首先我会给他一个skill啊，就是去去发现自己的一个skill，对吧？

39:36让他基于skill知道自己擅长做什么，喜欢做什么，能力项在哪，然后让他去清晰地了解到自己，然后对这个岗位是不是，或者这个角色是不是匹配的。然后呢，我们会组织这个叫答辩，每个人三到五分钟，为什么能把这个做好，对吧？要他要说出来，他做了什么，之前做了什么，用AI干了些什么，对吧？

39:55我们要看他里面体现出来的特质，而且不光是评委。评完之后呢，我们还要用AI把这个会议纪要，把他的讲话全部拿拿来做分析，然后来匹配。然后每次我们也会选一部分，对吧？比如说有100个人报名，那可能最后有二三十个人被选出来，对吧？

40:11他真正能够进到圈子里面，然后获得他想要的一些啊这个角色。就是大概三轮之后呢，基本上公司就就就挑选出来这个可能10%到20%的人。

40:31不是，公司首先在倡导AI的变革，会给大家提升这个，会给他做培训，对吧？包括给他，确实我们也会有些福利，对吧？一个是培训的，一个是说给他token、API，或者说个人订阅的这个这个报销，对吧？你首先要进到我这个圈子里面来嘛，对吧？

40:49进到我的这个启航员、领航员计划里面来，你才能获得这些福利嘛。你不进来呢，公司不会专门针对你去做一些培训啊，对吧？或者资源的倾斜，对吧？这个是一方面，但我觉得更核心可能还是他内在的一些动力。

41:04要么就是他来自于危机感，因为我们脑子都弄了这些东西，有可能他原来那个岗位角色不存在了，对吧？一个是来自于这个危机感，另外就来自于他的主动意愿，他觉得确实觉得做了做了比较叫营乏味了，对吧？或者是做疲了嘛，就三四年都在一个岗位上，我觉得这两个都有。

41:33尽量我们是以AI来补嘛，对吧？优先用AI，用AI能够补的就AI来补，除非是补不了。那补不了呢，就我们现在内部啊，我们内部是说，要么你说找AI管培生来补，要么就是用AI更多的token，对吧？更多的这个支持给你补。

41:49如果你实在要重新招人、新招人，那就走特批，那就CEO特批到我这来，那就得说清楚了。为什么你不能用管培生？你为什么你不能用AI？一般到我这来，他就确实是非常有必要或者很紧急的事情了。

42:05就逻辑上就他就没有通道了，你可以认为，再招或者再再去新招人，他要招人就就只能从AI管培生里面选，或者是你用AI。

42:20对，它就会堵死了，对吧？就是其实因为我们也希望更多人他能够转岗嘛，然后做新事儿

42:31们到年底会招五十个，现在已经快接近二十个

42:54哦，我觉得小飞参与的深度蛮深的，他有点像partner，就是我们的战略HR。因为我们内部其实没有所谓的CHO嘛，对吧？他有点像陪伴着我一起做AI组织变革，对吧？原生进化的一个AI HR partner，

43:12对对。然后跟我们一起来打造这个端到端闭环的这个小团队，对吧？就是圈子啊，我把这个绩效啊、目标啊，对吧？围绕圈子啊，不是到每个人，围绕圈子啊，把它说清楚，然后把人类跟agent的分工，在这个X Circle里面去不断地去落地，

43:28对吧？AI buff嘛，对吧？你AI可以增加20%、30%、100%、200%，

43:33就慢慢慢的要要它显性化出来。它是一个可视化视图，在SaaS里面能看到这些东西。

43:41少。对。长期来看是每个人都能看得到的，但是我们可能更多的是关注圈子和业务本身。就是我希望说能看到这个圈子里面，比如说他有三个人力加十个AI agent，对吧？或者叫SIR的，那它的这个AI buff是多少？

43:55就是我们要看到这些东西，就是它不断地在提升AI在里面的一个占比，或者是提升它的效率吧，对吧？就是我觉得这个是我们希望通过X Circle来看到，但是核心的抓手呢，其实确实是要把我们内部叫OGSM啊，有点像OKR、KPI这种。

44:11一个是把这个要放进去，你的目标要放进去。另外就是绩效，通过AI，通过人的评价，绩效在里面去落地去实现，它就是很好的抓手了。你就必须要在里面去填目标啊，填进展，然后跟AI对话，甚至把你的工作的一些啊结果要放进去。就我们最后还是以结果为导向，就价值闭环嘛，就是你最后圈长给你打，对吧？

44:32你在里面占了百分之一，那整个奖金包是一百万，那那你就是分一万嘛，对吧？你占了百分之十呢，就分十万嘛。我们希望把这些东西尽量尽可能地量化，通过人加agent的这个输入啊，尽量把它给量化掉。这里啊，就是以价值闭环的量化取代原来的可能SABC啊，什么年终奖啊、几个月啊那些东西，把那些给慢慢地取代掉。

45:18对，它围绕的其实核心还是这个组织的设计，就是它首先把这个组织设计可视化了，就一个一个真的圈子，对吧？就是每个圈子里面可能它有十个人或者八个人，对吧？然后它有圈长，它还有它有各种角色。比如说你这个角色是AI干的，那个角色是是人干的，就这个就可视化做得比较好。

45:38然后你点这个角色进去之后啊，然后它能看到这个角色，它的这个AI buff是多少，对吧？有可能这个角色它需要啊，在我们工作里面可能需要两个人，对吧？但是可能需要五个agent，或者说一起来干这个角色，都表达给显性化出来。就是AI在里面的这个buff跟人的分工，其实会很快的，就是一眼就能看得出来啊，大概这个圈子，

46:02对吧？AI buff大概是多少。然后同时呢，我觉得还有一个评价，其实它不是人与人沟通的工具，它更多是一个刚才说的一个是组织的设计，以及这个价值的这个评价啊，以及人跟AI在里面的这个分工的一个工具。

46:40说实话，我们也在也在找，就是AI组织转型，我觉得安克了解了一些。安克做的真的很牛逼。他们确实是做得比较早，对吧？去做比较早了。我我知道他们比如说都还有

46:53agent的，mother of agent，对，我觉得涉及agent的平台啊。现在因为有更好的AI工具之后呢，其实这些可以加速，可能安克做做一两年的事儿，可能在在我们这可能半年就能，就对吧？就对，就有机会。对。

47:07所以它会会会加速一些。我觉得安克确实它原来本身的这个全球化和流程的体系就做得比较好，所以说它在做这个就更容易了。我们的问题可能还比安克还要更大一点，就是原来我们的所谓的流程和这些机制本身可能就是不好，效率不高，不合理的。

47:25所以我们借AI这个组织转型，更多还要去改造我们原来的可能不合理，甚至不需要的一些流程。那

47:33就该保留的还是会保留。比如说华为那套IPD，我们觉得还是很有价值的。然后包括我们用了飞书的项目啊，对吧？把这些多维表格，把这些给给还是会沿用下来，那个还是很好的一一套东西，就是能够让硬件公司更加严谨嘛，对吧？

飞书多维表

47:47做，打得准嘛，对吧？把这个这个目标做得更更精准一点。对。但是在比如说我们在成本啊，在效率啊，在很多方面上，我们做得还是很不好，也很不好。那那这块儿该学的还是得学，对吧？

47:59像从包括美的的这些制造体系啊，其实我们觉得还是有很多可学的。那AI在里面呢其实可以加速。原来我们可能我们都要找一个所谓的顾问或者外部的专家来帮我们讲，但现在有了这个AI，就好多东西它可以，就是我问AI就好了，对吧？这些所谓的这些体系可以更好地看怎么融入到我们内部的一些实践里面。

48:18首先做好这个AI的变革，我首先得把组织是是刚刚说了变了。另外就是我们的产品，它未来也是需要往着AI啊驱动的这种产品方向去转，所以它还是三位一体的，对吧？我们本身一个技术创新的公司，我们不能说只只是所谓的人把AI效率又又提升了，而是说我的这个组织首先被技术改变，

48:40对吧？成为一个AI的native组织。同时呢，最后你的商业模型，原来你可是卖硬件的，未来你做软件收费，你的AI订阅是不是可以起来？然后你的产品是不是AI驱动的？所以这些东西它一定是要三位一体的起来，它才能真正形成那个飞轮效应，对吧？

48:56我的组织得AI化，我的产品啊得AI化，我们的技术，包括我们的未来的绩效，是吧？绩效都得AI化，就我觉得这些都是都是要要一体化的设计的啊。所以这也是小飞老师进来之后，跟我一起，我们一起来快速把这个闭环上做通的地方。那这个维度就很难，真的是完全一照抄了，只能学一些理念。

49:16我跟你说，学一些理念的，对吧？就是每个公司可能学一些理念啊，但是真正能够落到自己公司的，我觉得还是得给自己的啊基因啊、文化呀，对吧？包括产品啊、战略啊，这些要要结合在一

49:40每个公司不一样。对。有很多落地上的这个，对，

49:59对，你还是得有决心吧，我觉得创创始的决心太重要了，对吧？而且创始人得得在一线。对，你看我现在虽然创业12年，但是我现在孵化新的产品啊，做用户研究调研，包括跑到美国去，其实我都在一线。我还是属于很兴奋的状态，就是我觉得到了最深智能时代，对吧？

50:18就是自己能参与那些，又要去理解技术啊，现在虽然不是做技术啊，对吧？理解技术，然后去去搞用户产品，然后还要搞商业化，然后搞组织。就可能公司还得有一个这样的人，他不管是创始人还是联创还是什么，就是他得有一个这样的人，他能够很有激情去闭环这个事情，

50:39然后才有动力，真的把AI转型给做好。如果他只是做一个组织，他确实组织它是一个很长线的东西，你做三年五年可能可能看到成效。但是最好是说你把组织跟你的产品技术，包括这个新兴的这些行业，这个趋势，能够结合在一起，那就很激动人心了，

50:58对吧？才不会觉得累嘛，挺重要的。就是这个创始人呢还是得在一线，还有很大的这个心力和动力去去干这件事。就还好我现在没有到那种比如财务自由或者躺平，或者说不需觉得公司不需要我，还没到那种状态。啊，所以我还是愿意在一线去干很多这种活。

51:15所以我觉得推动起来可能效率更高一点。

52:21反而我们公司原来可能还相对谨慎一点，可能也不存在像所谓的那种少壮派。其实我就是那个最最最少壮派，就是最激进的变革的人。然后反而我是被大家拉着说可能要更谨慎，或者说更加落地。所以说，呃，这个争吵呢，我觉得可能还好，因为更多的是我拉着大家，或者说我来鼓动大家，你们更加激进一点，

52:44你别担心，对吧？这个被被摧毁了，其实我反而呢鼓励大家说，哎。不用担心这个带来的风险，对吧？或者带来的这个这个可能的这个问题，那错了就得，我们再改回去嘛，对吧？所以我我觉得有时候，但是因为我我想的还是比较清楚，刚你说的IPD啊，像这种东西，因为我觉得这个东西它是确实沉淀过了。

53:03AI它只能去改造什么呢，就是那个原来本身就不合理，或者特别冗余的一些流程，对吧？把它给干掉。但是本身IPD我觉得是个非常合理的，就是我们觉得是非常合理的。它确实在细节上是可以被加速啊，比如说我们有个DSTE，对吧？从战略到执行，我们做ST到BP，原来可能至少花三个月到半年，那现在我们两个月，我就把SP给BP，

53:27对吧？就至少提效了一倍，但是它的流程本身没有改变，只是说呢我原来开五次会变成了开三次会，开两次会，就是它但它本身要做的那些事儿，比如说你的那个五看三定，它还是会在的，对吧？你看看市场，看竞争，看自己，看技术，对吧？最后看机会，其他本子还是在，只不过看原来可能需要三周，那现在可能只需要三天，甚至甚至一天就看完。

53:51所以说这个就是提速了。但它本质上那些节点还在的。所以我觉得IPD就属于这样的，就是你可以啊，就是把它加速，甚至有的节点可以bypass，但它这个大框架非常的优秀，非常的好，它沉淀了这么多，对吧？它可以基于你的公司的，比如说分层级，你的这个产品线对吧，是什么S级还是A级，不同的层级它的IPD的那个这个节点啊数量不一样，

54:18它确实可以省略一些，它要求没这么高，对吧？看的没这么准也可以往下移步，对吧？它不需要这么这么精准，它本身那个框架就已经支持了。我们觉得有AI之后是可以让这个框架更加灵活，速度会加速，效率更高。所以说这些东西呢，其实首先其实一号位确实要自己要想清楚，就是哪些是可以改的，哪些是不能动的。

54:40那在能改的地方，我们都尽量的让AI进去，人退出来，对吧？就尽量不要人不用人的地方，尽量不要冗余，这个我就比较激进。但是因为我比较懂，原来技术到产品，对吧，到到商业化TMF嘛，所以我觉得有的东西，很底层的东西它是不能改的，

54:57或者说它不叫不能改啊，可能是它那个大的框架和原则还是需要有的。啊，所以说我们就会继续坚持。该坚持的地方还是会这样坚持，比如说华为的产品线啊，其实我觉得做的都都非常好，产品线经理啊，对吧。真正的有一个产品产品产品的一号位嘛在培养，呃包括人的培养机制啊，原来可能需要十十到十五年培养个PDT经理。

55:18但现在呢因为有了AI，他平常一个产品线经理很容易去理解到营销，去做市场做销售，对吧？这个速度原来可能需要十年的，现在可能需要三年、五年就够了。培养一个PDT经理，所以我觉得这个是会加速。但是那些该轮岗的还是不能不能跳过去，对吧？

55:35如果你只做技术出身的产品经理，对吧？你不去接触市场啊，不去转型去做市场啊，做前端的销售，做营销，那你是很难成为一个PDT经理的。就这块我们就不不会省。那你要成为合格的PD经理，那你三五个岗位你该该轮岗就要轮，对吧？原来在华为三年轮一个岗，那那在我们这可能一年，对吧，甚至半年你就轮个岗，对吧，那你轮个两三年下来，

55:57你也能成为一个合格的PDT经理，就不需要原来的八里十年了。

56:04会变。本质的还是很很厉害的，就华为那套本质还是很厉害的，它让一个技术的人变成一个商业领袖，我觉得那套培养机制，对吧，十到十五年，那个培养机制非常厉害，你那个是绕不过的。

56:31个不一定是三年，那可能是十年后，对吧？我其实是希望成为一个，确实你说的，就是一个下面一堆CEO，对吧？或者一堆这个这个总经理，不管产品线的业务线的。

56:44就是一号位会越来越多越来越多，而且我我我们确实有很多经验是它是可以复用的嘛，特别在这种AI硬件创业。或者说这个孵化这个领域还是有很多这个心得。我觉得不管是新加入的管培生也好，还是说一些老炮也好，他有愿意加入到我们公司，我觉得这些我都可以毫无保留的输出，

57:04因为我本质上我不是想干事情干得越来越多，掌控力越来越强的人，对吧？我就希望放权，尽可能的放权，然后我去管公司的这个文化，价值观，对吧？包括这个人才建设的体系啊，同时呢，可能我要参与到一些创新的，就永远在一线去做那些技术前沿啊，

57:24驱动的啊，创新的一些业务和产品。然后这边就是可能就是类似于董事长，就这个战略文化啊，这些东西，对吧？我都不会去管太多的这个细节，对吧？经营啊运营的细节。做到那个程度你可能需要很多，比如产品线的这个一号位啊，总经理啊，甚至创业这个类似于创业公司的CEO啊，

57:44需要很多这样的人。其实我现在已经在这么做了，我们内部已经孵化出好几个这样的这个产品线的这个负责人，还有CEO，就是内部的子公司的CEO哈，然后总经理。然后我外部也来投资一些这些企业。其实慢慢的我觉得哎，有一些心得了，知道这样的人是怎么怎么出来的，对吧？

58:02他一个是当然核心还是选择，内心有很强意愿的人，对吧？选择出来，成长欲很强的人选择出来。那同时呢，其实还是要有一些赋能，对吧？或者说给他一些机会，让他更好的去看见。我觉得这个是未来可能我会去希望去去去达到一个状态。

58:23三年可能成长不了这么多人，对吧？我觉得三年可能在我们看来可能有五到十个就很不错了。真正的这个一号位啊。

59:11了？更加需要闭环，就是创始人一开始他可能思考的维度会更多，因为他原来可能只专注技术，对吧？或者说商业，但他现在一开始可能就是多维度的考虑问题，的确是AI帮助了很多嘛，就是帮他去，我我我觉得不光是提效，核心是提质啊，就是把这个CEO这一层，所以我自己也在训练我自己的CEO意识，对吧？

59:32这个事情它变得更更加能够能够给可复制的东西，尽可能把它可复制复制化。原来很多是说不清楚的，靠灵感或者靠直觉，对吧？但现在这些东西也慢慢的被AI给给吸收了对吧，给蒸馏了。那最后那一点可能从零到零点一那个确实是创始人的不可取代的东西了。

59:50你刚才说的心力啊、使命愿景啊，只有创始人相信的，AI都可能都不相信，对吧？因为它看不到。它没有这个一线的体感和直觉，我觉得那个是不能被取代的。但是大绝大部分，我觉得我们创业过程中都可以被AI给增流，或者给它作为参谋，给我们建议和输入的。

1:00:07最

1:00:41跟是同学没关系，其实看这个AI在这个行业里面，它的真正的这个带来的价值啊，我觉得越是传统的行业，它可能带来价值确实它会越低一点嘛，越低的话呢，那你就可以慢一点，说实话。你可以等到这些，像我们这种贪坑的，贪贪玩的，对吧？或者说像像什么豆包工作呀，对吧？

1:00:59火山引擎这些做得比较好的之后，你再去选择就好了。其实你的试错的这个成本就低一点。但是越是你前沿科技，你AI能够改造，比如像写代码，对吧？你你这些，哎，具身智能，就是像这些前沿科技的这种企业，我觉得越应该早的更早的要拥抱AI，在你的这个决策的这个质量上，

1:01:19因为决策质量是更重要的，是不是？产生更大的价值。因为变化太大了，说白了，就是你的技术变化大的，对吧？或者说当这个这个市场变化大的，你你确实要把AI用得更好，因为它是迭代很快嘛，对吧？市场变化快，技术也变化快，那你要快速去反应嘛，你就不应该用用太多的人，对吧？

1:01:38你你更多的应该是先用AI来来来来去，对吧？减少这个成本嘛，对吧？如果是创业，创业啊，刚，但你刚才说那三个，显然它都不是这样的一个领域，建议还是要看，可能像奶茶反而比那个PCB板，对吧？因为它不要到PCB板那个那个那个工厂，那个你肯定是要到物理AI，到机器人那个领域。

1:01:56所以说我觉得物理AI、AGI这些还没起来之前，那你就慎重，就先不要动，甚至。但是你说奶茶，它可能更多是偏有渠道啊，对吧？或者运营或者经营驱动的呀，那这种，它确实AI能够快速的去帮你去做这个反馈，对吧？从从用户端到你的供应链端，对吧？

1:02:15的闭环的一些反馈，更好地知道用户想喝什么样的味道，快速给他做选择，对吧？C2B的这个供应链的改造，我觉得那个就可以产生更大的作用一点。但是这些作用它肯定都不如说做AI agent、原生AI应用的一些公司，对吧？他们的作用那个更大，对吧？

1:02:33我有一个朋友，他他是做软件创业的，就出出海的啊，就是做原来做SaaS。那这就变化很大，五六十个人啊，就做一个一个一个领域啊，叫叫VOC，对吧？做一个领域，但是现在五六十个人他可以做十个领域。他可以做中转站，这个他可以做短剧。

1:02:49他同样的人，当然人也换了很多啊，换了很多。但是他的这个这个人力差不多情况下，他可以扩扩扩产能，扩十倍。那个他因为他是软件嘛，就是软件这种创业，对吧？包括做AI agent啊，这个就非，那就那就肯定是毫无疑问要变成AI agent，甚至一个领域它就三个人，

1:03:07它就三个人，它是把FDE和AI agent的builder合成一个了，它叫builder，就刚刚你说的，这个是对的。然后还有一个是reviewer，reviewer甚至都不在公司里面，它就是外部的一个。比如说我做短剧，我就需要外部一个呃零零后，对吧？

1:03:21在美国的一个零零后的一个对网感、对对短剧很有品位的一个人，对吧？来给我做reviewer，那最后还有需要一个service，对吧？你要去做服务，去去面向客户，对吧？去做做做服务的。其实它这个闭环就做做软件创业，它这三个角色就够了，甚至是三个角色早期可能就是两个人来干的，对吧？

1:03:41它就很快，它这个迭代速度会非常快。但是你一旦到了硬件，到了工厂，到了刚才说的包括奶茶店，那它肯定不光是这三个角色了。它一旦到了物理世界，它就需要真的物理AI了。那物理AI要要成熟，比如机器人也好，对吧？进工厂也好，进家里也好，那可能是就是就比较长周期了，对吧？

1:04:01三年五年甚至十年，那你最好是等一等，对吧？如果你没有遇到很大的经营性的问题，或者是要转型的问题的话，那你就等这个呃相对成熟一点，对吧？不管的平台工具还是技术上的成熟一点，你你再进去，对吧？那你比别人晚个一两年，一两年也没关系。

1:04:18那那那那每个领域，每个领域不一样。

1:04:39那核心可能还是因为经济，对吧？内卷呢导致的这个问题了。AI也不一定能成为救命稻草，可能你得找准那个那个行业市场，对吧？是不是在中国，是不是在国内，或者在海外，海外哪个国家，做什么样的品类。那这个选择，当然AI可能会帮助啊，就会帮你选择的更好一点。

1:04:59但是它本质上也不是AI帮助的，也是你的对行业、对对一个品类的选

1:05:14对对对。不是不是适合所有的公司的，因为像我们这样的公司，说实话也逻辑上也没有，不需要走这么快，说实话。因为我们想去做AI驱动的产品，下一个时时代，对吧？AI的硬件，我们想往那个方向走，所以说我们才会加速这个过程。如果我只是做，说白了，那我们就把经营成本、渠道，对吧？

1:05:35在营销这些端做好就行了，不用这么，说实话，不用这么那个这个激

1:06:04好好好，谢谢马斯。