XCircle 小飞：只做管理那批人，要没工作了

00:05就是生产力决定生产关系，生产力已经在爆发了，而我们的生产关系还是非常古老的生产关系。所以你要改，你要变成AI原生组织。你承担的不是岗位，岗位这个概念我们没有了。我们我们做了一个新的概念，叫role的概念。岗位就是固定的，一人一岗，然后你就是专业分工。

00:27而role呢，我们更更加谈到的是弹性的、迭代的，因为模型在变，所以你的role也也不停在变化。并且role的定位呢，就是端到端交付这样的价值。做AI原生组织。大家看到的表面上是让AI agent能够更好地发挥它的这个生产力和价值。

00:49然后呢，把好合格的这个人才，就是我们期待的这个人才转出来。然后其实有特别特别重要的一个对组织的价值，就是极度地降低你的管理成本。就是你企业不要再搞那么多管理了。就是agent，AI本身应该是可以大幅度地替代管理的。

02:34OK，好。谢谢任鑫啊，谢谢文浩。我叫小飞，然后我呢目前专注在帮助企业做AI原生组织的转型。然后我我网络第一个，我就是具体的帮他们一步一步地从这个传统的科层制怎么能够转到这个新的组织范式。然后任鑫刚刚也提到了，就是我过去的十几年吧，大概是从一呃一二一三年左右开始，我就聚焦在这种比较创新的组织范式在国内的实践和落地。

03:03简单讲就是当一个企业它想从传统的两百年前发明的这个工业革命时代的这个传统的科层制里走出来的时候，呃。不管他想走的形态是自组织啊、合弄制啊、什么青色组织、敏捷组织啊、生态组织。我都会多多少少会帮助他们有所设计吧。我我感觉我现在有点，怎么说呢，就等风来。

03:26就是因为AI原生组织所倡导的这个组织范式，刚好跟我过去这么多年实战的这个组织范式有一些高度的重合，一会儿我们可以聊到哈。所以就比较顺的就现在开始帮企业做。呃。然后呢，我呢做SaaS，做一家公司吧，做一个SaaS的产品，大概十年了，哦，16年，整整十年的时间。

03:49所以现在我也有一个跟朋友一起co-found的一家新的公司叫Xcircle。那这个Xcircle这个产品呢，它是一个agent，所以它主要也是一系列的agent，帮助就是AI原生组织的CEO，真正的去track你的这个组织在AI转型过程中，是不是转得顺啊，然后是不是AI生产力提升，一会儿我们也可以聊

05:09其实过去在这个全球范围内，然后在国内我们有大量的实践。但是我可以非常坦率地跟你说，就是如果有一家比较知名的有规模的企业，真的能够转型成功的，我们看到的还是比较少。在国内现在看上去，你像海尔啊，就是人单合一，但是你说哎，还有谁真的是学了人单合一，然后他真的就是规模性的增长又很好，

05:35其实你也是很难看到的。在全球海外其实也是一样。我大概记忆里在一六一七一八年左右的时候，其实是那个时候人单合一，包括合弄制什么敏捷组织特别的火爆，就是在疫情来之前。所以我们那时候也帮国内的企业有做过转型。

05:53呃。我在前天还跟曾经转型的一家公司的CEO在一起吃饭，我们还在讲，哎呀。我们很怀念留下了一些这个青色组织的痕迹啊等等。所以回忆里我觉得企业都在前进，但是你说成功的标志是什么？然后它是不是规模化的被广泛的应用？

06:11我觉得没有到来。我感觉原因其实是在可能马斯也知道，大概是在今年的五六月的时候，就一下子组织这个话题就出现了。当时吹起来这个话题的其中一个人呢，他是那个Twitter的前联合创始人，对，联合创始人，然后也是Block的这个founder叫Jack Dorsey。

06:30他基本上说明白了为什么在过去的大概有那么多的企业，像刚刚你提到的Zappos啊。然后包括Spotify做的这个Squad呀，然后等等。就是很多的企业都在做创新，但是似乎它很难规模化，或者它很难成为一种主流的在组织层面的管理思潮。

06:48我觉得他的那个理念，我想再加两条。可以分享一下。这个Jack Dorsey他这个渠道其实就是科层制的弊端已经越来越明显，它非常的僵化，对吧？然后它大了之后呢，它的每一个个体的发挥的这个价值和效率就在下降。然后它的这个弹性很弱啊等等。

07:06但是呢，他就提到在过去的十年，其实有非常多科技类的公司，其实我们现在看到非科技类的公司哈，都在试图去突破科层制，然后想去做这个新的组织范式。然后最开始的时候呢，都特别好玩，你像我跟Zappos啊，然后像美国还有一家公司叫Morningstar，

07:25然后国内其实我们有很多的公司都在，今天我还见了青年志的前前同事，他们当年做青色组织做的真的是让我现在怀念起来都特别好。就是非常多的公司都在做这个转型。但是发现一旦这个组织的规模开始变大的时候呢，它的效率就没有像想象那么好。

07:43原因特别重要的一点就是这种新的组织范式，它是非常强调去中心化或者去科层化。所以它在反对管理的同时，它也它也反对了管理者。它讨厌manager。就manager在这种组织里，它不是一个必选项，它甚至是一个要被消灭的目标。它有一套体系啊，whatever一套体系，但是你会发现当组织变大的时候呢，Jack Dorsey就提到，

08:08其实管理者承担的非常重要的一个价值，就是它是信息的路由。我我特别认可一句话，我忘了谁说的。但我在YouTube上看的叫human is mess，就是人类是非常混乱的。所以在AI没有来临之前，确实是需要有一个人，他有这样的一个转译的能力，能够把组织各个方位的信息转译完了之后，

08:29然后再分享给不同的目标，目标群体吧。这个role如果一旦没有了之后呢，你这个组织想要去扩展的时候，你就会发现效率就在下降。我们在国内看到的是一模一样的事情。所以Jack Dorsey他就提到就是，哎，为什么他觉得这种新的思潮的组织范式在过去它不work，

08:49他觉得其中有一点是这个。我呢想加两点。我觉得还有两个其实没办法去扩展的，就是因为不管你在谈这个，比如说阿米巴也好，或者人单合一啊，或者小组织，其实小组的前提它还是有职能单元的这个分工的。那你看啊，企业它的这个生产的链路有短有长，比如短的链路你开发一个软件，对吧？

09:12你好像短一点，就是基本上你有个产品经理，有个UI。有个有个写代码同学，你就可以干了。但是很多公司它这个生产的链路是很长的。你看我最近聊的，比如说芯片的公司，它可能是要十几道工序。它开发出来一个产品，原来周期大概像那个汽车也是一样，大概要一年到两年的时间。

09:32就是这个链路非常的长。所以呢就使得你前期你想要小组你很难。就是你小组其实又是一个很大的组。也就意味着在当这个链路长的过程中，本质上其实就是专业分工嘛。就职能分工。

09:47职能分工是在AI没有来临之前，我觉得科层制特别重要的一个点。因为它某种角度是取决了人类他专业学习的一个边界。你看我大学，我学一个专业，少则学四年，多则学十年。所以你很难突破，对，你很难啥都会。但是AI解决了这个问题，对吧？

10:08你立的一堆的agent，你就可以瞬间有各个行业的这个专业的选手在了。我觉得这是，非常大的一个不同。所以当你可以立的不同的agent的时候，你就可以在这个流程里上下吃上下吃。你看现在比如说，如果一个懂技术的产品经理，又会又会写一点这个，就是又会用Figma，他他完全就可以一个人，

10:31他不需要那么多人了。就是你看那个闭环就在产生。所以在，像合弄制啊、轻度组织。他们谈自组织的时候，都在谈这个前线要小小组作战小队。但是如果你的链条很长，你专业分工有，其实你是很难在就是物理物理上的把人们能够怎么组合到一起的，

10:52我觉得是非常非常难的。对。然后我觉得第三个是，AI，其实我觉得这一波真的是原来大家不敢碰，或者说觉得没必要碰的话题，今天被摆在台面上了，就是分钱这件事情。就是这个其实是原来在我们陪伴很多的企业做这种，自组织的转型，对吧？

11:11然后我们说层级越来越少，然后大家，小组，然后可以自主管理。但是来到分钱这个话题的时候，大家束手无策。因为你很难在一个完全还是以人类作为生产力的一个组织里面，那么清晰地能够分出来，原来的层级的manager不重要了。因为manager走到当年的那个位置，大部分情况下他还是有有两把刷子吧，就他还是有战绩，他还是专业能力更强。

11:37在那个模式下，就算你所谓的自组织了，但是其实team manager们，他们或者leader们，他还是拿着，显而易见更高的薪酬，非常高的薪酬。所以分配的逻辑是没有改变的。所以就使得当你在以前分的逻辑没有改变，大家就很难相信这件事情是真的发生了。

11:58嗯。但是在AI来临之后，我们会发现很多的CEO或者创始人，他开始突然意识到，我不想用原来的这个分配的逻辑了。因为生产力现在被重新安排了，重新编排了，我想用新的这个分钱的方式。这个驱动力有了，那我们就更好去解决这个问题。所以我觉得这三点其实都是曾经的阻碍吧。

12:21然后现在AI一旦来临的时候就有解法。

13:29第一点呢，我是某种角度我是认同你的，因为就算你没有破除科层制，我们也看到在过去的大概五年到十年间，企业的一个想要变灵活的一个非常大的趋势，就是扁平化，对吧？就原来可能要P11、P12什么的，还有P17的，对吧？那现在就说，哎，你给我压到五级，啊，压到六级。

13:51其实扁平的过程中，其实也是某种角度让信息在上下游之间能够更加顺畅或者更短链路的传递。

14:02后同时呢，我跟你我跟你分享一个特别有意思的很炸裂的这个消息啊，但是我我我猜可能你已经遇到这样的企业。我上个礼拜一呢见了一个创始人，然后他们现在就在做AI原生的产品。他们公司不到一百人吧，他就非常自豪跟我讲，他说我们公司现在已经决定正式的集体放弃用飞书了，

14:22飞书都不用了。然后我就问他为什么，他说因为他们认为飞书是一个服务于人类，就是上下游交接的协作的这么一个工具，它让人类之间的协同很丝滑，人类之间的配合很丝滑，对吧？啊。但是它不天然地原生地支持agent。

14:42agent的某种角度它就只能额外加。就是你你让他怎么改，他那个创新的窘境其实就是在那儿呢。所以呢，他就给我看了，给我电脑界面看，我，点赞，我说非常棒。就是agent怎么已经完全地成为同事，然后agent之间是怎么协同的，就变成了这个团队真的是有五个agent，

15:02然后加两个同学，这样的协同方式，怎么IM的交流啊，然后怎么去，共享信息。你会发现在这个转移的这个过程中，AI之间处理信息的这个，频率、浓度和效率是要比人类之间要，就是高效太多的。我只能讲说从趋势上来看，其实其实其实Jack Dorsey也讲，就是最好的办法就是AI。

15:25它获取全部的数据和信息，然后它直接地给前端的每一个闭环的小团队去分分发。所以我们X Circle在，组织结构设计之初也是类似的这个逻辑。就是每一个前面的小队，对，它没有一个所谓的核心的中枢或者层级了。就这个我们，就完全取消。

15:44因为这个是跟，信息路由，我觉得程度问题吧，或者说终局到底在哪里。然后呢。分钱特别有意思。我不知道，上一次你跟那个，那个鹿客的创始人CEO陈明有没有聊到这个话题啊？你看，鹿客呢是一家，其实也是创业蛮久的一家公司，大概十十多年吧，我记得哈。

16:04所以呢，当年创业其实是有一批的骨干一起冲锋打仗，然后来到今天的这个成绩。那这批人呢，说实话年纪大了，你想，他当年可能三十岁，二十多三十岁，对吧？跟我差不多吧，那现在已经十年过去了哈。所以，当你现在在面对AI转型的时候，我觉得我觉得，并不是所有人都能够立刻起立，然后如CEO，

16:30重新像有这种少年感，能够马上去作战的。就像是你让我现在去玩一个年轻人喜欢的东西，我也会觉得我不能够马上get。然后我今天跟，我的一个，就是闺蜜聊的时候，她儿子比较大，刚上高中，已经agent已经卖钱了，我说太牛了。就是年轻人他可能天然的就会，接受这些新的技术，或者说做这种转型会快一点。

16:54那有的有的人就慢，甚至有的人为了保全自己的利益和就是现在的一亩三分地，他是抵触这件事情的。我在很多的公司初期做转型的时候，我相信你也遇到，就是肯定有人在旁边说AI不靠谱，AI不太准，AI怎么怎么样。鹿客呢他们就在这个过程中重新树立了自己新的这个，人才观。

17:16那这个新的人才呢，他他的维度也很简单，就两条。第一个叫AI杠杆。简单而言就是你的生产力，你的核心生产力是人还是AI。

17:26哦，呃。我们刚刚看了另外的一个数据，也是在X Circle上，其实你是可以track到的。有一个同学，他的他的这个AI的生产力，是人类的四倍，就是他一个人有四倍的这个，总总共产出了五倍的这个生产力。那你想，如果这个同学是一个年薪，假设啊，一百万的同学，你老板看到这个数据是不是就会很开心？

17:47就是他的核心核心生产力变了。另外一个呢，我觉得，鹿客其实值得一提的就是他加的另外一个叫业务的闭环能力。就是你给我到前线去冲业务，不要再在后台成天在这儿搞管理。并且呢，我不仅希望你要到业，就是前线去做增量，做业务，然后做产品创新，并且你要能够闭环。

18:08你越闭环意味着你跟别人的协同摩擦越少。然后你你这个组织在摩擦上的成本就越少，你越能够更加聚焦地去交付。所以你会发现，鹿客这家公司它看人才的这个标准跟以前完全不一样了。以前是什么？以前是专业，是level，对吧？

18:26你P6、P7、P8就是拿的钱不一样。所以当这个组织从一号位以及他现在的核心的同学啊，就是核心同学，他这个看同学的价值大小高低的这个视角发生转变的时候，我跟你讲，我遇到的所有的CEO和创始人，他就会滋生一个信念，他觉得钱分得不公平。

18:46他看着一个可能月薪两万的同学，然后AI用得特别好，然后确实在前线创造了价值，和一个可能月薪五六万的同学，天天还在那儿人肉，还在那儿用Excel表在那儿码数字。你说他不着急吗？他也着急。这个时候呢，他会有一个需求，就是我今天要发奖金，我要发个公平。

19:10我想真正激励那些，我想要激励人的时候，他发现原来的系统不work了，需求就就出来。

22:21我觉得AI native组织这个概念可能在大部分人的生命里也就是过去一两年才才出现的一个词儿。我认为没有标准答案，但是我可以说说我自己的一个视角。我觉得有几个就是显而易见的，你可以去去衡量看看你现在公司是不是在往这个方向发展。

22:38第一呢，就是这个组织的核心生产力是人类还是AI，它是有个重大转移的。你举个例子啊，你比如说现在你你人类员工是多少？然后agent的数量是多少？你比如说在我们X circle的产品上，你是可以随时track的，CEO就特别喜欢看。

22:54然后你的cost，比如说现在我们很多的企业现在都转了。开始都都声称明年不做people people cost的people forecast不做了，做不出来了，就是人类明年的预算搞不出搞不出来，因为取决于模型的能力和agent的数量，对吧？

23:08现在都在谈叫workforce cost，就是整个的这个生产力的cost是多少。我觉得第一个判辨的标准，判辨的标准就是经营增长与人力的投入开始解耦了。你看你现在说我公司要扩张，扩大，你马上这个开始给我加人，是吧？你这是自然的这个认识。

23:26渐渐地可能那个AI就会起来，这是第一啊，我看到的。第二个呢，我看到的就是组织内的协作流开始支持agent更好地发挥作用，或者agent和人协作可以更好地发挥作用。现在公司大部分的workflow其实都是为人类设计的嘛。然后第三呢，就是协作关系其实刚刚我们也有提了。

23:45就是说，协作关系本身呢，从职能和科层变成端到端闭环交付价值的这个小组，然后AI作为中枢。也就是说，人类原来是中枢，就是集权的时候你老板是中枢，大家每周是要向这个核心去汇报工作的，核心掌握所有信息啊。然后大家是职能层级的这么一个分工，变成现在AI作为中枢，然后前线是端到端的闭环交付的这个小团队。

24:11这个是在，这个组织的这个，怎么讲呢，就是形态上啊会发生变化。然后还有一点，其实刚刚也有提到，就是，AI开始正式的成为，我觉得这个应该就是你问的这个背锅的问题啊。就是AI正式的成为这个组织从资源协同业务决策啊然后比如说日常的流程的管理啊等等的核心中枢或者推动力。

24:35现在都是靠人嘛。所以回答你如果你问我今天我们再去陪伴企业的时候也都会讲就是说任何一个agent必须有个owner。我们讲要给他设个妈妈。

24:46或者给他设个这个什么代教都可以，就是不会组织里目前我们在陪伴企业时候都不会说有任何一个agent他没有，他没有这个owner。就你就想象成一个实习生，你得给他派个人，他现在还不太听话，或者他能力还不太强，或者老犯错。所以有一个owner要去管着他。

25:06那言下之意也就是说今天更多的你还是需要这个所谓的owner是要背这个agent的锅的。

27:53我是这么来看这个事情的啊，就是他首先一个事儿，如果比如说没有按照我们的期待发生，他犯错了或者有一些失误，本质上你刚刚已经呈现出来了，它是一个多因一果的结果，对吧？这个多因一果的结果它，你如果问我它不是因为AI所

28:11爆发的，它是一直都出现的。因为在今天大部分的组织里，每天大家做工作也是会有各种犯错，对吗？我没有

28:25之前的这个明确是你比较容易自然而然地放到一个人头上。

31:40我觉得就是等于你分钱的要考虑的因素变多了，而且这个因素动态的高频的变化，对不对？我捏了个agent，你用了，然后发挥了这个作用，怎么分？我们目前呢看到的国内真正在实践的公司，实际上这两头，我们现在看到的都会鼓励，就是你捏agent我也给你鼓励，

32:02然后你用，哪怕不是你捏的，但是你用得好，然后真正创造的这个，比如说你这个团队真的创造的价值和营收，也会归你。它会有一个percent或者是比例来进行拆。那么这里面我觉得有某家公司名字我不说啊，我觉得他们的那个定位是非常有意思的，就是他们把offer agent的这个部分呢都归类为中后台。

32:25特别有意思，就是原来是有中后台。就类似于什么HR啊、财务啊或者运营啊，它其实就是管理前台，对不对？那原来它输出的是管理，那现在呢会更要求他们输出各种不同的agent。所以agent呢就类似于中后台提供的新的服务类型了。那怎么分钱呢？

32:44就是比如说我们整个这个团队赚了，真实的啊，就是比如说赚了这个一万块钱，他们就会拿出一个比例给到中后台，然后剩下的就给到前台。所以前台只要用好了这些AI或者是agent，他把这个饼做大了，他也可以拿更多的钱，这就是双边鼓励，

33:01这个是好的一面。那确实呢就会出现，今天我们就出现了一起case，就是这个agent吐的内容跟我们期待的不一样。我觉得徐文浩你提的那个点特别好。就是，那你比如说刚刚我们说这个，咱们现在的这个视频软件刚刚卡顿了一下，到底是谁负责？

33:18你说，因为这是个小错误，所以就还好。就是大部分其实我们现在看到企业出现的都是这种小错误，它不会上升到说你，比如说一个云服务宕机了一天，然后或者你给我造成了严重的伤害，那是小小概率事件。就是目前都是这种小错误，就是它数给你吐错了，对吧？

33:37或者他做的东西没有按照你的期待。那我们目前真实的你问我，我看到的没有，我就是要追责，我就要扣你钱，或者我要罚你。至少我陪伴的企业还是很少的。那就咱们就解决这个问题，去调这个agent。如果你问我真的这个agent出了非常严重的问题，那就要专事专办。

33:56就是我仍旧不认为它是一个在AI时代出现的问题，它是在任何时代都会出现的问题。我不止一次遇到什么数据库宕机，然后什么前两年这个就是我忘记是钉钉还是飞书也有上不去的时候，耽误什么客户开重要的会议。就是这些它都会发生，那你就那个事件咱们就专事专办。

34:16你是找找人赔，谁要承担这个责任，还是你让他过去，还是怎么办？它是一个就是个体的业务问题，它我仍旧不认为它是一个因为AI产生的问题。

37:45徐文浩，咱们得线下好好聊一聊。我现在想跟你击掌。因为因为这就是我们现在想要去的方向。就是我是这么来看这个事情的啊，就是现在我们去跟企业的这个一号位谈的时候，基本上一句话就已经可以定位了，就是生产力决定生产关系。

38:02现在的问题是说，生产力已经在爆发了，而我们的生产关系还是非常古老的生产关系，所以你要改，你要变成AI原生组织。但其实还有另外一个视角，就是AI你可以把它看成生产力。你也可以把它看成是生产资料，对吗？为什么原来是有雇主和雇员，就是有奴隶主和奴隶这个概念，本质上是因为奴隶主掌握了生产资料，

38:28对吧？农业时代你家有田，工业时代你有厂房，其实在互联网时代你其实还是有大量的这个资源在你手上的。所以当生产资料在雇主手上的时候，那我就得变卖我的这个时间，然后我的专业，对吧，我的青春，我下班的时间去跟你卷，然后我才能够拿到我的所得。

38:49所以我非常认可徐文浩你讲的，就是今天这个时代，我原来在一些分享里我就提过，就是如果一个就是有专业技能，然后聪明靠谱，他又能够洞察到商机，又用得好AI的年轻人，就他凭什么现在要到你的公司去上班？他完全可能用AI。这就可以自己闭环的搞业务。

39:10这点我是相信的。而且现在就是也有一些声音会说啊什么这个OPC不靠谱都不挣钱。我觉得是过渡阶段，我还是非常坚定地相信OPC是未来非常，咱们不能说主流吧，但是是很重要的一股商业的力量，会渗透到这个社会上的，我是非常相信的。那现在我们做AI原生组织，其实如果你问我就是在做这个准备。

39:35比如说在AI原生组织里面，我们特别强调一个概念就是，你承担的不是岗位，岗位这个概念我们没有了，我们做了一个新的概念叫role的概念。岗位就是固定的一人一岗，然后你就是专业分工。而role呢我们更更加谈到的是弹性的迭代的，因为模型在变，所以你的role也也不停在变化。

39:54并且role的定位呢就是端到端交付闭环价值。所以你看，就这一句话，是不是就已经把这个团队往OBC的这个方向推了。而且刚刚我们也提到，就是一个人他你可以承担多个角色。我们所有转型、就是陪伴的企业，它真正地落地了这套，就是X circle推动的这个AI原生组织的。

40:14我们的每一个CEO都会在某一个时刻跟我讲，小飞。我认为我的公司可以无边界，不需要招那么多全职员工了。Everyone，他突然发现，当闭环的时候，我跟你就是一个，怎么说呢？合作关系，你承诺交一个结果，然后我承诺在这个平台上能跟你分钱就可以，分分都行。

40:37所以，很多的公司，如果你现在在X circle上看，他们的这个组织架构都是都是无边界的，已经都突出来了。这件事情正在发生。然后但同时呢，如果你问我有没有平服的力量和效应，我仍旧认为在一个大的平服体系，或者有时候我们称之为在community里，

40:55还是有价值的。你可能需要一些资源，或者说你有一个大的业务，只有你自己搞不定，你需要跟伙伴们在一起。所以在这种时候呢，可能你就需要合作。所以如果说未来，文浩像你的这个心智，就是企业真的开始愿意把自己的组织build成一个无边界平台的时候，

41:13你说的那个形式就完全可以出现。且现在我们在国内已经有几家公司，我们在碰到呃创始人的时候，他第一时间就跟我们讲，就是小飞。所以我做AI原生组织的下一步，我就是要做OBC加P。他已经想到这一步了。

45:36我不认为我刚刚，我所认可或者期待的组织形态会是主流。我刚刚其实特别特别在意，我们有，我不想谈它是主流。但是我说的它可能是社会上显而易见的，就是一股力量。至少原来很难，就是现在它出现了，而且它可能会越来越强，这是第一。第二呢，我觉得我们在讨论这个话题的时候，有一个其实刚刚Mars也讲，就是说我们到底是在谈现在，

46:03还是我们是在一个动态的视角里面看每一个行动者，这个特别重要。如果如果你你跟我今天，我觉得现在就是国内我看到的企业，我现在每天大概都都会接触一到两家这个不同的公司，在问他们这个情况啊。你如果现在问我，就是朝气蓬勃的一片混乱，就是现在就这么一个状况。

46:26但是如果你看，最近不是又GPT又发布了新的模型。马上这个Anthropic的Grok又要发新模型。就你看AI的能力，然后你再看咱们咱们这边公司的这个卷的程度哈，就是你大体能够知道可能某一种某一种形态，或者说某一种范式可能会发生。

46:44我只能说它可能在不远的将来是会发生的。所以到底我们谈的是两三年后可能公司的那个样貌呢，大家想去的那个样子呢，还是谈今天这个组织形态，我觉得这个是一个一个边界。不然今天每个人都可以证明，你看我没有这样干，我公司这个agent就不work，这些都在发生。

47:03那回到Mars讲的，就是现在我们在做什么呢？就是我们目前在纯正的，就是非常纯正的陪伴一些企业，正式地把公司的层级和部门给干掉了。就是没有部门了，啊，然后也没有层级了。现在大部分公司所有的，几乎百分之百的这些，咱不说百分之百，百分之九十九的这些管理的制度流程，

47:26其实都是建立在这个体系下的。你小到一张今天出差的滴滴的车票要报销，你大到你公司的战略怎么制定怎么落，其实你是不是都是有自己的层级，然后有部门要去切割的。所以这两个东西没有了之后，对于企业来讲，本质上已经是一个天翻地覆的变化了。

47:46只是原来他会认为我可以不用变，或者我今天就是觉得我我想我我我不想做主流，我要做非主流，他会有变化。但现在是很多的这个企业的创始人和CEO以及公司的核心高管已经深刻地意识到，我得必须变了，我要变成一个，符合agent或者AI能够更好地发挥，生产力的这个新的原生组织。

48:07所以我们陪伴的像Xmind也好，Looker也好，包括还有其他一些现在目前不太方便透露名字的公司，他们都在彻底地做这样的变化，就是转成这种端到端闭环的一个小圈子。我不知道我能不能投屏啊。现在就是可以给大家看一下他们这个变化是什么。

48:25那这个xcircle.com.cn呢，是，我们目前在陪伴企业的时候会用到的一个agent的工具。所以大家可以看到，你看这个就是这个企业的这个组织架构图，它已经没有这个层级了，对吧？然后它前线都是一个闭，一个一个闭环，这个小团队。

48:42然后呢。你在这边呢，你也是可以看到，就这个团队的生产力，就是他已经开始track这个workforce了。人类是，8.3，然后AI是8.7，

48:53然后它整个的对生产力就是已经17%。然后呢。你也可以去看到，比如说Mango这个同学，Mango这个同学，你看他现在人力是一个，AI增益390，所以他一个人有五个人的产出，对吧？然后呢，这个同学他现在人力重点是在做增长和做新产品的孵化。

49:18然后他立的几个agent，你是可以看得到的。所以这个其实就是第一步，至少你大家现在都在搞AI，你作为CEO或者是业务一号位，你是能够至少先清晰地先看明白我现在公司，AI带来的生产力是多少哈。然后呢。我为什么刚刚讲它是一个动态的过程？

49:36我给你们看一个很有趣的啊，比如这个时光机，其实就是会去，track这个公司。你看它它它，你看见了吗？它是一点一点有变化的。它的每一次的变化的外部的驱动力就两个。第一，业务的变化，战略的变化，它的这个团队就会有变化。

49:55然后第二。AI模型Agent能力的变化，就是AI能力一旦强了，它这个组织就就开始变了。然后第三，内部涌现的创新，就是有一些同学他搞了一些这个新的圈子或者新的业务。我我想讲的是说，至少生产力在爆发的这个过程中，你会发现组织变化的这个频率在变得越来越快。

50:19嗯。然后呢，我们会更加强调大家要在前线去创造价值。然后用好AI，然后把那些组织里的肥肉，比如说那些成天搞管理的、开会的、不搞审批、不开会、不知道在干嘛的这些人，至少在这个场景中先把它甩出去。这个模式本身又，大家清楚地能够看到，我衡量的人才就是这个AI的杠杆。

50:44我给你们看一下这个陆克。就是这个这些其实是当下企业在第一步，他们其实是关心的话题啊，就是先把这个形式改，就光把这个组，你看这是陆克的，不光把，这是他的前台很大，然后中后台，然后前台你看他啊，我给你们看一下他是怎么长。让公司里的大部分的人开始关注真正创造价值，我们称之为叫端到端闭环创造价值。

51:12就是你肉眼可见的是可以看到你deliver价值结果的。在一个传统的科层的组织里面，分部门，对吧？所以老板当他今年有一个核心战略或者OKR的时候，他就会说，好，我让一个叫cross-functional project，跨部门的项目小组，然后一帮子头头脑脑就把下面的人都派出来，折腾个半年一年，啥也没有，听了一堆会。

51:36然后呢？老板他一说说，怎么没给我结果？然后你去问每一个部门，每一个部门都觉得自己把事儿干了，但是没有结果。嗯。这是一个我们看到的现象，它就摩擦成本很高，一天到晚拉通对齐，但是业务可能做的就会弱一些。

51:51我不是说所有企业啊，但是这个是我们看到企业现在生病的一面吧，至少CEO是焦虑的。然后呢，同时你又看不到AI创造的价值是多少。那上周你看我跟这个陆克在一起，他们就说我们要搞一些quick win，我们要搞一些战役，做一些新的业务的里程碑。

52:09他们访谈了一些客户，然后这个了解了一些新的需求。那他们的自然的语言就是谁是DRI，谁是那个就是为最终业务结果负责的人。然后开一个会。有一个Agent的list啊，我要我要这几个Agent我要开始生产了。

52:26就是业务会牵动，生成越来越多的Agent，然后加入到这个。所以你问我AI原生组织，今天在大部分企业里，我认为它是一个渐进的过程。它不是一个就是现在马上所有人瞬间就变成。所以每一次业务的调整，同学的调整，都都是在推进这一个过程。

53:10这个挺好的，就是你不是都是组队嘛，你就横着组，竖着组有什么不一样？我觉得这里面有最大的有两点不同啊。就是原来是说，你看，我跟你，我不透露姓名了，就是

53:22ChatGPT、OpenAI的某投资，就投资人，就投当年助了OpenAI助力的那个那家非常大的一家科技巨头的公司。呃。我呢在前几个月的时候就见了他们中国区的这个核心的高管层。我们就交流这个AI原生组织。说他们说，啊我们现在分小组，有的小组现在学Meta的Pod，啊，就是小队啊，然后下面有一队Agent Builder。

53:45然后我们还有一个小组呢，现在就学Spotify的这个Squad，其实类似于这种小组织吧。啊，我们都在尝试。我就问了他一个问题，我说你原来科层制的汇报线还有吗？他说全都有。那对于我来讲，这个事呢，阻力就非常大。

54:03因为只要科层制的汇报线在，员工是不傻的。这种不傻是在于他知道他在这家公司的命门捏在谁手上。那这个过程中，项目上资源拉扯的时候。他到底听谁，听project leader的，还是听他那个科层的那个line manager那个老板。

54:22这是现在很多公司啊，员工非常困惑的一点，他就会造成内部极大的消耗。他这个的区别是在于，他是小小队，所以这个小队本身它就会闭环的交付业务结果，这是第一点不同。第二点不同呢，是原来我们，你看我做这个工作十来年，就像刚刚你说，人家原来问我说，哎。

54:43一个team多少人？我们基本上就是建议他大概一到八个人，不要超过十二个人就可以了。现在我们在做这个小队的时候呢的建议都是两到四个人，这是第二个巨大的不同。就是他前面的这个团队会变得很小，你比如说陆克。以前看它还是挺大，是因为我们正在，就是正在捏。

55:03就是你先把现在先放出来，我们现在不够AI原生。但是一个链路上，就是上下游游鱼就开始吃，就开始捏它。所以越捏呢，就越这个链路就越短。所以我们会关注的是人少，然后并且呢这个团队是高内聚低耦合，就减少摩擦，内部聚合的同时呢，用AI去加速这个我们讲叫闭环运转的周期。

55:26现在是每一个岗位上的人都声称用了AI当工具，个人提效了，但是闭环运转的周期没有提效，system没有提效。所以现在就是你要关注这个小team加Agent。我们现在只关注这个周期。

57:19这个是Anthropic的组织架构。我们大概把硅谷的基本上大部分公司的组织架构都研究了，然后Anthropic的组织架构和Cursor的组织架构是非常像的啊。你会看到在这个组织架构里面呢，首先它下面这些其实都是一堆的team member。

57:36也就是说你你这些team member，你看现在Anthropic吸引的非常多硅谷的科技公司的这个CTO去了，对吧？你去了之后。你不会问你给我个P几，没有，大家都叫研究员。但是呢，他会被扔到不同的这个项目小组里面。

57:51大家如果你你你硬要翻译的话呢，我觉得你也可以把它翻译成是一个项目小组，没有问题。但是他这中间有三个在我看来巨大的区别。第一个区别呢，就是当这个项目小组业务闭环了之后呢，你每一个人你就可以立的，就是你就可以考虑或者聚焦，让越少的人，让这个链路变短，然后立的Agent。

58:14原来你可能一个项目小组，如果大家还是按照传统的那个职能的分工，那你这个活干完，你比如说开发一个软件是最典型的哈，那你就是得要六个人。就是你死活得是这六个岗位啊，基本上。但是你现在如果你你一旦闭环了之后，你又用了AI，你就可以非常容易地一个人跨原来的几个业务流程了。

58:37所以我很认同，就是文浩你讲，就是说我现在没办法一个人，对吧？我可能还是要跟别人合作，但是如果你从趋势上来看。一个人去hold一块业务的可能性，越来越多这种case出现的可能性会会是高的。所以这是一点，就是所以这就是为什么有的团队他可能还是两三个四五个人有的，但是越来越短越来越短，

58:57这是我们强烈地看到现在前线的，我们陪伴的这些企业现在一个巨大的变化。就是CEO进去也是真的着了魔一样就问能不能合，你吃他他吃你，谁把谁的业务链吃了，这都在关心这个问题，然后怎么让这个系统转起来。那当然我们也在就是从工具到组织提效，其实就是这个system能够转起来，我觉得这是一点不同。

59:21还有一点不同，我觉得这是认知心智上的不同啊。大家开始不关心职能的分工，啊，文浩，一定有分工，只要有人肯定有分工，只是不再按专业职能分工了，这个是一个区别，分工还是在的。然后我觉得这是第一个心智的变化。第二个心智的变化是，我觉得大家对于每一个人在组织里你的重要度和你未来的成长发展的心智发生了巨大的变化。

59:47这个其实是我们现在看到特别就是欣喜的一面吧。就是原来你看，在一个公司，你你什么叫发展？升官发财，升职加薪，命门捏在你老板和可能这套体系里面。对不对？所以很容易，我不是说所有公司啊，但是公司一大就特别容易出现啊这种官僚。

1:00:05但是现在其实我们让AI原生组织回归到你就是创造价值。你在这个团队牛不牛，你就给我看结果，对吧？你拼了命用好AI，然后呢，拼了命闭环，把结果创造出来了，你就是牛。所以我觉得是在组织中评价一个人价值回归到了那个根本的主线上。

1:00:25这个其实是你说它是文化视角的shift也好。你说它是这个公司这个人才激励的逻辑也好，都可以。这个认知在发生变化。

1:03:03我觉得就是我我们只是谈一个方向，但是不谈现状百分百符合。就是从方向上来讲，我们希望能够有更多的这个交付业务闭环的结果。本质上是在AI原生组织里面，我们期待的是呃每一个小团队都能够实现高内聚低耦合。就是他跟外部的协同尽可能的少，然后他内部尽可能的的的这个聚焦。

1:03:29这是一个大的期待。有的业务链路短，那我们就尽可能的一个人就让他搞定，不要那么多人合作了，对吧？那如果有的业务链路长，就像刚刚马斯金讲的，我没办法闭环，但是我让它链路变短，让它的运转周期变快啊。这个其实是一个方向来的。那我们就等待呃这个AI AI进化吧。

1:03:54我相信它进化的越来越进化，它可能就是呃take的越来越多，这个链路就会越来越短。就这个我们只是说我们我们认为在这个方向上是值得去推行和推动的。

1:04:23我觉得有两个其实，我不知道之前那个陆克有没有讲，但是我觉得有两个case挺好玩的。一个是陆克他把HR部门给拆了，他上次有说嘛。当然我们现在陪伴其他企业也也在做类似的事情啊，就是我们在硅谷现在都看到了这个这个方向。他也不是说把HR部门拆了吧，就是HR部门被重新定位了。

1:04:43那呃像在国内以陆克为代表，就现在很多公司他真的着手在干这个事。那陆克是怎么干的呢？就是他把HR中间，就首先HR原来的那个叫什么三支柱，什么COE啊什么，可能你叫HRBP什么SSC。就这个已经没有了。因为那个是就是为工业工业时代的科层组织设计的。

1:05:04所以他现在把中后台的什么你交个社保啊，发工资就这种流程性的事，也就说白了，我不希望你有增量，但是你不要给我出出乱子。你你就是稳稳当当的给我把这个中后台给我hold住的。它还是在那儿的。那那部分是最容易的被当下被AI替代的，它就是标准动作。

1:05:21那当然你你要去就是交个社保什么的，你可能还是要要一个同学来来handle啊。那他前台呢，成立了一个新的团队叫Hero，叫Human AI Resource Office。所以你会发现就是他把人类和AI整到一起了。这个视角就意味着他开始去关注组织的生产力，且他认为生产力不只是人类了，而是人类加AI。

1:05:44所以这个团队的核心的任务就是来支持陆克的人类和agent更好的协同，并且提升公司的这个整个生产力的水平。那他怎么玩的呢？就这个团队的呃这个DRI，就是这个这个team的呃负责人呢是CAIO。我觉得陆克最最最最幸运的一点就是这个CAIO既懂技术，做过战略，还创过业。

1:06:08所以他除了对组织稍微弱一点，没事。那我们就给他配人啊，他其实是可以很好的扎在这个业务里去做的。所以前线他们就有一个心智就是说，任何的一个team比如说我我有有人走了我要换人，或者我现在业务增长我要招人，对吧。所以陆克现在心智就是说我任何一个团队我现在要有人的替换或者流动的时候，都是特别好的一个帮公司去做AI native的机会。

1:06:33啊，你就要抓住这个机会。那你比如说我现在需要人，我原来这个人走了，你replace一下，就正常replace，他现在不行。他现在就是我要招人了对吧。那么CAIO某种角度它承担了AI原生组织FDE的角色，呵呵。它就会进入，然后就看你这个业务流里是不是可以用Agent改善或者建新的这个Agent来来做。

1:06:55如果他认为是可以用Agent来替代的，那也就意味着这个业务流可能就会发生变化，比如说role的这个呃定位就会发生变化，新的role产生，就role就开始迭代了，组织就开始迭代了。好。然后同时我们认为要假设要涉及一个agent，然后他就会把这个需求拿回到这个Harro的这个团队里。

1:07:13那么Harro团队就有agent builder加FDE一起去给这个团队去build这个agent。那如果小的agent，那么前线的业务团队，正如刚刚我们讲他们就自己build了，他们现在是这样的做法。那么也有可能呢，看了半天觉得说，哎，我还是需要一个人，比如说我要这个线下做销售，跟客户喝个酒，

1:07:32对吧？我不需要人类来做。那么这个这个需求也会由AI原生组织的这个FDE呢拿来，拿来了之后呢，他需要重新来去设计这个角色的描述，肯定跟原来传统的岗位的说明书完全不一样了。那么他就要证明他招的这个人可能百分之比如说五十到百分之多少，因为岗位不一样，的工作是AI替代不了的。

1:07:55所以其实招聘的压力是大的。你现在去看硅谷，大家都提到招聘其实是，号称HR最后唯一能留下来的岗位就是招聘，其他都不需要了。所以招聘现在就很很重要，他就等于要招到这些AI native的原生的同学。进入到这个体系里。所以你会看到Harro这个团队本质上呢，它是给前线去输送生产力的，且首先驱动的是Agent AI生产力。

1:08:20实在不行了，咱再去找人啊。就这是这个组织啊运作的方式。那特别有意思的就是，他们发现说，哎，我我好像找一个这个行业里的周老登特别难难能够找到这个AI原生的同学。所以呢，他们就干了两件事儿。第一件事情呢就是他们做了一个叫全体起立重新坐下的项目。

1:08:41然后他们就把公司的所有的员工全部都review了一遍。我不知道上次陈明有没有讲啊，就是这一段特别有意思。很感慨。就发现前线的员工，年轻的员工，那AI用的溜得不行不行的，他以前都不知道。

1:08:56啊，那这些人先捞出来。然后呢同时他会发现在市场上捞人呢捞年轻人也很重要，所以他现在就启动做这个管培生的项目。所以你会看到就是说整个这个人才的系统在这个过程中呃也是在优化和迭代的。我觉得呃就是至少一个不那么年轻的部分，因为他十年了嘛，他现在正在积极地去做这个变化。

1:09:17我觉得很有趣。嗯。

1:10:04包括录了录了课，包括我其他几家公司，它确实是people cost在下降。然后呢，我听到的就是有的业务其实现在已经就是在增长或者回正都有。人再少，然后呢，业务有的业务也在渐渐地变好，这个是我们呃现在看到的。那你看我刚才跟XMind在聊的时候也特别有意思，就是那个Mango他就讲，他说哎哟，我现在觉得我的人好的不得了，

1:10:29就是因为他前面做了这套转型之后，他把那些不太适合的人都已经甩出去了，然后剩下的都是他觉得是不错的同学。那这些同学在一起，一起配合业务就会更更顺吧。那你像Mango的team。我觉得现在其实也是有非常大的变化的，就是他们把他们已经把Harness模型全部搭好了，然后agent已经正式的在团队里就是开始跑了，

1:10:52嗯。然后并且呢就是Harness加loop，所以使得它完全有点像是现在的那个段子，就是呃完全摒弃了这个飞书协作流的方式，就是人与人协作流的方式。现在有一个新的叫法叫GitHub协作模式，他们完全是这样干的，就是中间有一个池子，然后每一个人呢呃都闭环的交付交付东西，

1:11:11不管你是设计，可能你是产品为主还是什么，然后你交到这个代码池里，然后所以代码池也好，或者它的中数据中心也好，永远知道公司当下所有的相关的信息，然后自我迭代，然后再对外输出啊。所以你看他这个做法呢，就使得他的这个业务人和人之间协同啊，坦坦白来讲，那个耦合性就下降了很多。

1:11:33然后呢，关注交付结果。对对对。然后AI呢又可以在里面有有很多自动化的loop去转，所以业务现在也是据我所知他们有很多的这个创新的业务，在没有转型之前做一个就有点垮，做一个有点垮，那现在他们有好几个创新的业务都跑出来了。

1:12:30如果你问我，我需要非常坦诚的跟你讲，我觉得在AI原生组织转型的这场变革中。企业会深刻且清晰地认识到，人才是一个关键战役。有一个话题有点就是说有点有点片面，就是好像只有年轻人可以，其实不是。我觉得，我们现在在组织转型的过程中发现很多中老登崛起了。

1:12:51就是如果他是某一个领域的专家，专业选手，然后他经验丰富，然后他又AI用的溜，那我觉得简直就是比年轻人再十倍，再乘以十倍的这个价值也在也在做哈。所以我想讲的是说，我觉得，yes，就是企业对人才的标准变高了，就是每一个人现在都回到了类似于某种角度同一起跑线。

1:13:15但somehow呢，就有点像是Elon Musk讲的，就是反正未来大部分的人就是我们也会养着他。就养着他就好了。就是和企业的同学一起往前跑。我倒是蛮认同这个观点

1:13:50XMind的和在呃路客我都曾经陪伴这个CEO经历过一段非常挣扎的时期，就是会煲电话粥的那种，就是煲电话粥，今天另外一个创始人也是在那煲电话粥，就是他们都会发现，就是说原来我觉得身边那些非常优秀的核心的部分的管理者，怎么今天忽然就宕机了，都发生了。

1:14:12就是因为原来在一个传统的我们还是想讲就是科层里面，就是管理者其实管理是一个manage是一个full-time的job，你就做统筹，做汇报，开会，做表格，对吧。什么搞周报写PPT，就是你把这些做好了之后，然后你把这些展示在数据啊什么的，展示在你们老板面前的时候，

1:14:31老板就会觉得你和你的team工作是不错的。你就能活。其实很多人是靠这个活的。然后但是在这个当这两家公司开始做这个AI原生组织转型了之后呢，这些人被露出来了，暴露出来。就因为他们没有真枪实干，然后他们害怕。

1:14:50你要是问我，因为我也我都基本上都认识啊，不知道自己该可以在业务里干什么，他也不太愿意去承诺这个业务会冲锋陷阵。那他们就会围绕在这个创始人和CEO身边。然后就会说，哎呀，这个AI还是不行啊，我其实还是管理很重要啊，这那啊。

1:15:08所以这就是为什么创始人他会很挣扎，就是一方面他看清了这些人没有办法去take业务担责，然后他们也没有意愿去往前走。然后但是同时呢，好像他们说的似乎也有点道理。所以就会很很都是高位啊，前一层的高位。我就会跟呃这个CEO讲，我说我至少我自己的观点，就是如果一个一个同你的同事，在某一个时间段内，

1:15:33非常高频的消耗你的时间精力，就是你一停下来就发愁，你就有点愁这个人该怎么办的时候，那可能，是要说分手的时候了。然后，这两家公司其实都有有部分的高管离职，而且这些高管原来都是在其他的公司做高管，就是他一路都是高管高管过来的。然后这些人走了之后呢，你就发现CEO在那个时间段就是啊哇，心情就特别好，就很舒畅。

1:16:00他就会觉得做AI转型过程中。曾经的一些，我也转不了你，然后你又堵在那里，你可能又会影响这个团队转型的同学，啊确实是有离开。所以你要问我就说，这一类曾经只做管理的同学。可能确实是没工作了。其实现在你去看，在硅谷，包括那些呃在美国的AI原生组织都在谈，就是管理者没有未来了。

1:16:25我觉得我是真的是经历了，我看到了啊，没有未来。就是特别重要的一类。但是并不是说啊，只有专家或者AI用的好，其实这些同同学，就是团队里还是有一些人是要做运营的，就是做那种daily operational的事情的。就一些很细的一些事情需要同学去管的。

1:16:43我觉得也是有的，就是你只要找到你自己合适的位置就好。就这类会被转出去。还有一类就是不用AI的，就是特别显而易见，如果你没有办法跟上这个脚步。去用AI。基本上不会有team想要跟你合作了，因为大家的语言界面都不在一个层面上。

1:18:01对你刚刚说的就是在我们看来，如果如果是放到一个AI原生组织里，如果觉得非常老的的一些做法，他们肯定都不愿意再再花时间去搞这些事情了，因为它管理本身不创造价值，对吧？就我认为啊，不创造实质的业务的价值。我今天下午一个我的客户公司，他们是这么做的。

1:18:17就是首先呢，先是数据，就是你能够存到这些数据，然后你的这个做好自动化，你你因为你的不同的机器啊，软件，你还是会周期性的会generate generate数据出来的嘛，对吧？所以你先把数据先先搞好，就是先存到一个地方，然后呢。

1:18:36那个看板就很有趣，就是CEO直接在那个看板上就可以看到进展了。他写什么周报，那AI都数据都给你抓完了，真真实实的那个进展全部都有了，然后给你报警，然后哪个做得好，你接下来优先级该怎么调，业务该怎么弄。就是AI已经全部都搞出来了。

1:18:51你像在这个路客，他不是就呃这个秦兵CEO就训练了一个那个COO嘛，其实就在类似于干这些事情。我不需要人肉还写写周报，写得写完了其实老板也不看，就是AI看完了再回复，两边都不看那种。就是这些事情就完全不需要再发生了。所以这些管理的摩擦其实是AI特别特别擅长去承担的。

1:19:14XMind的也是没什么管理。XMind还有一点就是他们转型大概半年以后，我见了他们就是所有的这个circle lead，现在就要叫DRI，就是一位最终结果负责的同学，原来都是manager。就原来都是做管理的，team team开会的这些。

1:19:30我就我就让他们去分享他们现在花在管理上的这个时间是多少。全屋子可能二十来个同学吧，没有任何一个同学汇报他现在花在管理上的时间超过等于三十。所以你会发现就是management它仍旧在，但是它已经在AI原生组织里不是一个full-time的job了。

1:19:48就是我不得不take，但是我更关心业务或者是产品创新啊。所

1:20:04而且我觉得XMind还有一个做得特别有意思的，就是分钱这件事情。就是你看啊，绩效你就搞了半天，manager还是要去评嘛。那manager评manager就很难一碗水端平，他有的时候自己都有错觉，我我给的这个结果准不准。

1:20:19再加上很多的这些初创企业，其实管理能力是很弱的，他就搞不定，搞不定。然后就请咨询顾问花很多钱，他还是搞不定。反正就是我觉得它是在一个比较低效又很努力的一个场景里，大家在搞管理。那现在你像我们做的这个Xcircle，就是这个AI原生组织的这个管理平台哈。

1:20:38因为我们可以拉到数据，就是我们跟企业在飞书界面、钉钉界面、API和MCP一接口，我们可以定点地把这些数据都拉过来。所以呢，就是AI再加上我有你所有AI原生组织在这个场景里的所有的数据，就是跟组织相关的数据我都有。所以我就可以周期地直接地来去总结每一个同学在这个周期的工作的这个结果，而且我们只看结果，就是你加了多少天班。

1:21:02I don't care，他看的就是结果，然后直接给推荐。所以其实对于Mango来讲，我前两天跟他聊的时候，他还说，他说这对他来讲其实是特别特别有帮助的。就是以前我心理压力很大，那现在AI其实已经能够做出一个在我看来比我可能还要再更加的全面客观的一个建议了。

1:21:21我这这这十万块钱奖金我要怎么分？那当然可能AI会遗漏一些数据啊，或者我确实会觉得某一个事特重要，你没有评估到，那我再去给AI补上下文，它反正学会了，下一次它就知道了。所以就是一两遍之后呢，这个绩效这件事情的这个成本也大幅地下降。

1:21:40而且就是说这反正这我们现在prompt规则。它也比较容易去跟团队去做解释，取代了就是原来很多的大厂的绩效，其实成本很高。

1:23:12不出来。所以其实背锅leader背锅，AI不背锅。

1:23:42所以其实你看啊，做AI原生组织。大家看到的表面上是让AI agent能够更好地发挥它的这个生产力和价值。然后呢，把好合格的这个人才，就是我们期待的这个人才转出来。然后其实有特别特别重要的一个对组织的价值，就是极度地降低你的管理成本。

1:24:01就是你企业不要再搞那么多管理了。就是agent，AI本身应该是可以大幅度地替代管理工作。我至少我们现在在企业陪伴的时候已经跑出来了。

1:24:28对。其实我相信那个Mars你是有体感的，因为你见了非常多CEO。很多CEO他其实也非常痛苦。我我现在高频地听到这些CEO跟我说，我的时间精力不够用，我的时间精力不够用。我一天到晚各种鸡毛蒜皮琐碎的事情要找我讨论。

1:24:44然后这些事情本身呢，很多都是公司要入梦一个什么新的一个什么政策制度，后后台的管理。就他来找你嘛，你好像又不能不管。嗯。但是他其实被公司内部的各种事务性的工作其实是牵绊住。

1:25:31作了。我觉得这个点其实是特别重要的。其实你看今天我们所主张的，就从西方学到的这套管理思潮，它背后的一个基本的假设其实是去人格化、流程化和标准化。就是不管你是生产制造的公司，还是你是这个大厂，对吧？其实就本质上就是我要把你变成一个工具人。

1:25:51但是human is mess，但是人，人虽然他混乱，但是他是大活人。所以你要让他去人格化，然后工具化，然后流程化，你就是必须要管他。这本质上是个熵增熵减的过程嘛。所以你就是得用力，才能够让人，人们在这种，非常格式化的这个体系下去，发挥效力。

1:26:12所以管理的目的是透过，管目标就是人类，然后去提升效力。现在最大的一个区别是，让组织提升效力这个，这个，这个锅啊，这个锅我们可以放心地先交给AI了。至少你从趋势上看是这样。所以你没有必要再去花那么多时间精力搞管理，然后让人类提升效率，或者让人类的协同提升效率。

1:26:36这这条路径现在看上去ROI不高了。所以这就是为什么AI原生组织，会这么地不太愿意去花时间搞管理。就是我觉得不是说原来传统科层制中的管理都被AI替代了，是原来传统的科层制中的可能百分之八九十的管理在原生组织里本来就没有了。

1:26:57然后剩下的那一二十，我们再用AI去替代它就好。

1:27:32我觉得三个事儿其实大家现在马上就可以做的。第一就是重新梳理你的团队。不管你是一个十个人、五个人的到十个人的团队，还是一个大组织啊，你的价值流和业务流。就这个话题今天我们其实没有展开，但是其实也是很多的企业在做原生组织、AI原生组织转型的时候，

1:27:50第一步他们就被卡壳的。因为你去看啊，现在很多的公司它run的时间长了之后呢，它就是你定目标都是什么增长多少啊，市占率多少啊，利润率多少啊什么的，它都是这些。它其实已经没有办法去真正地安下心来回归到客户价值、产品的核心价值了。

1:28:09而如果你的客户价值不清楚，你是很难画出来这个组织里的价值链的。你组织里其实是有一条叫value chain的。那这个value chain你如果画不出来，你就没有办法在这个value chain上去找到一个个小的价值闭环的小team。

1:28:24你没有这条线的时候，你就就会顺理成章地回到那个职能部门的那个那个分工里。所以我觉得这个其实是很重，非常非常重要的一点。就是回到你看那个我前两天看采访，就是，这个主持人就不停地逼问这个马斯克说，你看比亚迪现在这个占有率怎么样啊什么的，

1:28:44在那儿挑战他。他说我从来不不看别人。我只关心我的产品本身是不是一个amazing的产品，创造价值。我觉得回归这条主线特别的重要。然后第二呢，就是我们不断地去降低自己在日常工作中那些重复的工作，和其实你是有一个路径的工作，

1:29:03你让AI尽可能地去替代。就是你比如说现在我遇到一些，这个创始人或者CEO，他说，哎，小飞，我们想试试做AI原生组织。我我我的第一步其实不是动组织，而是动他。你的分身CEO你的分身搞了没有？你知识库建了没有？

1:29:18其实每一个个体在这个流程上是不是能够先让自己先释放出来。如果你没有办法释放出来——其实你是没有无力去干其他的事情的。就是你先release释放你自己的时间精力，就是把自己的这个agent team先，先搭建好。我觉得现在在科技类的公司里还是，就是大家还是玩儿得很好的。

1:29:39但是非非技术背景的公司，我觉得现在就是用WorkBuddy用的也是有点儿，就是还是还是要再整理一下吧。

WorkBuddy

1:29:56要用的要用的，哈哈，只是需要时间再整理一下，再再整理一下啊，这个很重要。如果是一个公司或者一个小的团队想往AI native的方向去发展啊，就是，我们觉得在系统性。因为我我我解决的不是单点的用工具的问题，我解决的是系统问题。

1:30:15所以呢，我们经常有一个概念叫你要找到你的这个环路中间的卡点是什么，我们称之为叫制约。就是我举个例子啊，就说这瓶水，因为你肯定在环路里，就是哪怕文浩你你是个小团队啊，就是这瓶水它的这个流速不取决于你最宽的地方，取决于最窄的地方。

1:30:34就是最窄的地方是你的组织的生产力。但是呢我们现在看到企业它的现状是因为它宽的地方它擅长嘛，它就会自动地在宽的地方加AI，就把这个AI加得很大。但是它窄的地方呢不识别，然后也不去管它。所以这就是为什么很多的公司都声称个体创造了这个价值在提升，但是system的价值没有提升。

1:30:57那我们其实是建议就是，一个小的团队，我们要坐在一起去找到那个，就是这个value chain上的那个制约是什么。你先找到这个value chain，然后释放你的生产力，对吧？然后你找到制约在哪，制约在这儿，然后你把这个制约放大，你的这个组织的，就是至少一个小环路的这个system的效益就会提升，

1:31:18这个loop就，就这个闭环的速度就可以可以开始转，因为它的效益开始转。这就是最小的一个，小team。一个team环路是什么，然后呢，人干什么，agent干什么，分清，然后找到那个卡点，把卡点的那个水水闸打开，这个系统就可以转起来了。

1:33:31对，我觉得没有绝对对错，但是我个人观点就是我觉得一定会有大公司转型的。然后但是我目前跟我的团队，聚焦的是，符合如下这三个条件：第一，一百五十人以内；第二，成立三年以内；然后第三，就或吧啊，或它现在的产品或者业务是AI native的。

1:33:51如果再加一条，就是创始人CEO声称他自己是AI原生组织。然后就是这类公司是我们现在就是主要希望去支持和服务的公司。那至于那些大组织，我的态度和至少我工作的态度和观点就是，他们就先在那待着吧。我觉得非常难。嗯。

1:34:10非常非常难，因为既得利益者他为什么要让位？就是除非他现在已经要置于死地而后生了。如果他的业务还可以活，然后他现在还可以运转。他想做我们刚刚描述的这种AI原生组织的时候。现在组织里的核心有影响力的人，很容易都成为这件事情的阻力，而且是我看到的啊，

1:34:37CEO都推不动的，就是他都非常非常难的。

1:34:46意啊。不是的，我觉得完全不是。因为这是我们的相信。我觉得今天这个时代，就是我们刚刚最开始讲这个AI原生组织，就是AI native组织和AI enable组织的区别是在于人力成本和你的经济，就是人力的增长和你的经济收益的增长已经解耦了。

1:35:05我完全不会担忧没有生意，而是我会认为这个生意要大家一起做。就是因为今天是小公司的机会啊。就这个机会是你不需要夯人头去跟大公司竞争了。当然你有可能商业上壁垒啊，什么资源的壁垒哈。但是小公司现在的生产力你可以不靠夯人。

1:35:23你原来要花很多的钱雇很多的这个贵的人，你现在可能还有啊，但是你从趋势上来看，你的生产力是可以可以指数级的增长的。所以我觉得以小博大的这个时代来了。啊，小公司加油。说的不

1:35:54我刚刚补了一句，就是大的公司里的独立的，业务小团队可以。就是如果大公司要转型，我也是这个建议。

1:37:09对，是的，xQo.com.cn。

1:37:14或者就是有一个叫futurework。未来工作。