XMind Mango：分活，分圈，分钱，搞 AI

00:05因为有SOP流程的存在，就导致人和人之间就卡点卡到人那了嘛，大家agent不卡，现在卡到人那了。就像人的这个组织的新陈代谢一样，自然地去这样子，有价值的项目和圈子就会吸引人的加入，然后没有价值的就会慢慢地萎缩。人与人之间的摩擦就变成了核心摩擦，而AI Native的组织就尽量减少人的摩擦，就是把那些可能会有人的摩擦的部分能够自动化就自动化去。

01:51大家好，我...我是Mango，XMind联合创始人，就是在这个公司也干了有二十年了，就是各种岗位都干过吧，从那个开发，然后到产品设计，然后现在主要在做商业化和增长这一块。

02:22主要就是因为我们这种类型的产品呢，它的主要成本在就研发人员以及维护人员这一块，就就也就是说薪水是我们非常重要的一个成本之一。从增长的角度来看的话，那我们可能就是说，而且最主要的一件事情还是现在不是AI对于coding提效实在是太见效了。所以呢，然后我们团队就是早期就是鼓励大家就是100%的融入到这个AI Native生态当中去，

02:51看大家能玩出点什么东西来。然后因此呢，我们在AI的这个工具的使用的呃费用预算上面是相对于比较高的。然后让大家就是就是只要你想要你都可以去玩各种类型的，不仅是coding啊，比方说像视频编辑啊，然后或者是那个呃图片啊等等这些，就所有的我们能用的基本上都用都用一下。

03:14然后后来就今年也是2026年，是一个非常非常变化非常大的一年，因为有很多人存在，所以人与人之间要传递消息或者是传递这个流程SOP流程。因为有SOP流程的存在，就导致人和人之间就卡点卡到人那了嘛，大家agent不卡，现在卡到人那了。然后还有一点就是，呃，我们的整个产研流程进行了一个非常非常大的调整。

03:40就是以前是，比方说以前产品经理写个文档，然后呢画一个交互流程图，然后设计再去做设计，然后再给开发一起去审核怎么的。但现在就是产品跟设计师等等他们都在这个代码仓库里面进行工作了。那产品就是他先在代码仓库里面拉一个分支，把原型搭完。

04:01那都搭成这样，那研发一看，哎...这个，反正是产品经理实现的，他不需要去验证产品逻辑这一块了，他们只需要去，呃，就是确保这个是符合代码的这个长期可维护性以及符合标准规范，包括像那个测试用例啊等等这些东西都是已经被Harness工程做得很很标准自动化了，他们只要审核下架构问题就可以合并到主分支去了。

04:25而设计也是以后，设计变成了最后介入的一关，就所有东西都弄好了，设计就是就是把，就是因为已经接入了我们的设计系统嘛，然后设计最后走查这一块就可以了，不怎么需要人与人之间的交流了，主要还是跟代码coding，就coding agent之间的这个传递跟交流。但是我们组织结构调整不并不是AI Native化这个开始的啊，是之前的两年就开始了。

04:49而之前的两年开始原因也是因为增长的原因。就是因为就是我们的增长遇到了瓶颈，然后就开始发现是因为我们做功能做得太慢。做功能做得慢的原因再去反推是因为我们的组织架构就是有一个又一个的部门，然后部门和部门之间有部门墙，然后所以当时我的想法就是要快速地跑起来。

05:11所以就是把项目产，就是以我们是以产品为项目组的嘛。原来就是会有部门和产品，就是项目组之间的这个双头管理的问题。然后从那时候开始。我们就是做的事情就是把业务放在最核心的位置，而职能是为业务服务的，所以自然就产生了就是以产品为核心的团队。

05:31然后到了那AI Native这一块，其实大家可能在外面人看起来很激进哈，其实就是在我们原来的架构基础上面稍微内部就是精精精简了一下流程而已。了

06:40最显著的变化就是其实两年前我们已经把那个设计团队已经完全不分，就是因为我们不是有各个不同类型的客户端嘛，设计团队已经不分家了。以前是每一个，呃，比方说安卓有一个安卓设计师，iOS有iOS设计师，桌面端有桌面设计师，嗯。再早两年前，我们就已经把设计全部整合，一个就一个人负责一大模块，然后贯通所有的。

07:04我们跟别的公司不太一样的就是，有一些公司的产品，比方说微信啊，他们是全端一致的。我们的思路是要保持XMind的品牌的风格和调性，然后在全就每一个端都要做native的体验，所以其实每一个端是不一样的，所以就给产品跟设计带来了更高的复杂度。

07:22但是在早期的时候，我们就已经把这一块给解决了。但是研发不太行的原因就是，你看你一个iOS的开发无法做安卓的开发，一个安卓的开发也无法做桌面端，就是技术栈限制了我们的这个能力。但是今年就是到了2026年，coding agent的非常强之后，就技术栈的这个壁垒被打破了，

07:43所以研发才有可能被打破，包括前后端，然后以及多端的这种类型，还有各种语言，什么Python啊，TS啊，各种什么Swift，就Golang，就完全没有关系，他们就是有一些开发的，就只要是有开发能力和架构能力的人，他们可以很快地驾驭一个新的语言和新的这个方式，就通过coding agent就可以。

08:07所以这个才让这件事情成了可能。

08:17对。一方面就是能干的实际的就是活变多，因为有了agent的助力。另外就是他不会被技术栈限制，他所以他不需要到了另外一个呃客户端或者另外一个技术栈，他就等着另外一个人去做。以前吧，这样的人在我们公司也不是没有，就也有，但是非常的稀有。

08:37但是现在就是有了coding agent，就人人都可以这样的。

08:49差不多以前有几乎全能型全栈，就前端后端iOS安卓都能搞的那种人也也也也有。

09:27非常不一样，因为我们以前是有一个marketing的team和一个growth的team，就增长团队和市场团队。但是我们现在完全不需要，因为增长和市场它完全是跟产品结合在一起的。所以比方说我们现在做增长的，有有开发跟嗯跟我们做内容的一起做增长，因为开发它可以有自己独特的视角去帮我们做很多自动化的东西嘛。

09:51其实相当于增长的开发它已经有一部分承担了一个FDE的一个工作了。所以而且以前是有一个增长团队，他管公司所有产品的增长跟营销。所以他们在他们那里就会不停的排期，然后怎么样。现在就是产品团队跟增长团队非常无缝的衔接，他们因为他们是一个大的一个项目里面的这样

10:20因为以前就是嗯增长部门承担了全公司的增长业绩，就变成绩绩就变成了增长部门和营销部门负责的事情了，就他们背业绩。而现在就是每个产品背自己的业绩，所以他们的增长归自己管。得益于呃就是各种就营销，我们在搭建了不同类型的营销的工作流，像Agent的，让比方说内容产出啊、增长实验啊、SEO啊这些东西都可以，

10:48就都可以非常快速的完成，所以它并不需要专业，跟那个coding差不多，它并不需要专业性的人才。因为以前写文案是不是需要专业的人写文案，现在并不需要专业的人写文案。然后只要大家就是能够有对文案的鉴别能力，取舍能力就可以了。

11:05而像以前就是比如说找各种类型做广告啊，哦。还有不少不少的事情我们是外包出去了，比方说做广告这个事情就完全找Agent去外包出去做了。所以原来的marketing和增长团队完全被打散也是这个原因，就是并不需要那么多人这样子。

11:28对对。进到了各个里面作为一份子，然后他们同时还要承担产品的改进的工作，因为除了做增长的一些具体的事情以外，还有用户运营啊，用户运营比方说用户反馈啊这些东西，就直接和跟产品非常息息相关。

11:55根据产品来划分板块，其实是这样子的，就是以前能做的事情非常少，比如说能够把网站的文案改完，把那个用户手册给改完，然后呢，在社媒上面发一发帖子，基本上就这些工作也就这样了。现在就是，呃，一个人就可以干好，就我们把这个流程进行设计跟优化好，而把这个自动化一跑，然后人最后再去做一些，

12:19分两两步哈。第一步是人要去跟Agent聊，因为要聊出一些独一无二的东西来嘛，不能全让Agent去跑。就是先去聊，聊完之后再让Agent去跑，跑完之后人再去验收，然后做一两轮对话，然后基本上就可以得到一个不错的结果。现在可以做的事情就非常多，因为我们以前包括我们的客户服务啊，跟客户之间的沟通都非常非常的嗯少且慢。

12:43就就就非常的就可以很多啊，比方说我们现在就是定期的会去做用户访谈，然后定期的去我们比方说我们的海外的Discord的channel也有专门的人去负责，等等这些东西都都得益于就是现在就是把原来的那些时间节省出来了。然后人数呢就是嗯，其实我们增长这块的人并没有太并没有减少太多，但是做的事情比以前多很多。

13:25对，你说的没错，现在有点像有很多小公司的感觉。因为现在就是以前不是你做一件事情总得需要一个人嘛，我们现在不是，就是我们一个人可以做好几件事情，所以我们内部的划分就比如说，哎，我我是有一个呃内容营销的角色，那我在内容营销角色上面我可能占了20%的时间，

13:46那我就可能就是0.2个人力。那我可能还在做campaign方面，就是又又承担了0.5的这个人力的角色。然后我还在另外一个项目当中做那个内容营销，那又承担了多少。一个人他可能嗯在好几个不同的产品当中做一件事，做做一件相同或者不同的事情。

14:05但是呢，不会被就是他原来的岗位所限制住，取决于他的兴趣以及他擅长的点，以及团队缺什么样的一个角色跟人才。

14:23就到处兼职，就是所以就是相当于内部兼职嘛。然后所以呢，我就又去想了一下，那既然内部可以兼职，那外部是不是也可以兼职？所以我有扩展了一些跟外部的合作伙伴之间的这种兼职的这种类似于这种兼职的感觉，比如说，呃，以前可能可能算是顾问吧，

14:41但是现在可能会更加的紧密，就挺像是就是伙伴这种关系的这种这种，对。但是它我又不需要它一个完整的百分之百的工作在我的这个呃产品或者项目当中去。

15:28大的区别就是他的绩效考核或者是他的所有的东西都和呃都跟他所在的那个角色有关。就是比如说我假设我一个人有派了三份嘛，三三四，30%干这个，30%干这个，30%干这个。那我那个30%，比方说在你的圈子里面，那你如果是我的圈子长的话，那我这30%就100%由你和我的伙伴们来评价，

15:51跟另外的一个圈子没有半毛钱关系。

15:57没错没错，职能部门退化成社区，就是就是community，community有点像是我们把它比喻成行业协会，然后就是它它是干嘛用的呢，就是假设我这个人要晋升我的就是专业技能的等级A。那OK，那需要我们这个community里面在这个单项专业技能上面比较强的人来给我，就是相当于验证一下我是不是可以晋升到上一个下一个等级。

16:22嗯。我平时的业务并不需要，就是我只要把这个业务做好就可以了。但但是我的技能等级会决定了就是我的固薪嘛。技能等级也决定了就另外的别的小伙伴要不要我这个技能。

17:06其实还是一点哈，就是因为原来，就是虽然我们公司已经重视人才的多样化的发展，以及在招聘上面有意去招聘一些就是多样化的人才，多个专项技能的人才，但是仍然以前哈，仍然这样的人是非常非常少的。但现在不一样，现在你有想法，然后你借助你的coding agent，各种agent，或者是你借助于你自己搭建好的某些工作流，

17:31哎。你就可以把你原来甚至就是说你可以把你的兴趣变成你的特长，这样的话才有了这个可能性。

17:46有多有少，好像XMind的大概有现在有估计有三十个人的样子。就减少了很多，以前有五五十多个人。然后其他的有些小产品可能就有些产品就一个一点几个人。就一点五个人这样子。有一些产品，有一些产品的member就是有一些就是比方那个产品的member大概有十个人，但是其实他的工作量每个人再来加起来可能就五个或者四四五。

18:11点五这样子的。

18:26一开始的时候确实是这样子，我说我们要画圈子，然后真的就开始混。当时我们我们以前就没有绩效考核，没有任何绩效考核。然后后来就觉得一度就是人数增加了之后就开始混乱了。当时到快到一百人了吧，就不知道如何去，一百人就有层级。有了层级之后就不知道如何去评价一个人到底做得怎么样，然后又到导致经营上面又遇到了一些问题，所以当时就觉得可能是绩效考核，

18:52没做绩效考核的问题。然后匆匆忙忙就上了一个OKR考核，结果搞得乱七八糟。呃有有些量小飞，然后也是另外一个一个创业伙伴，就另外一个朋友推荐的，说他们采用了这这一套这个管理方法，觉得挺不错的。然后我们当时就觉得去试一下。

19:07第一开始真的是硬画的，而且那个时候我们是用手画的。就是会用一张纸把这个分一分，然后最开始的想法就是当下最最需要解决的问题就是呃发展问题嘛，那就先把这个职能往后退，职能服务业务，所以就把业务变成前台最重要的核心圈子，而职能就把它打散。

19:28因为早期就是职能是最重要的呀，你先得说你是哪个部门的，然后再说你是哪个项目，现在以后就不用说哪个哪个哪个部门了，就甚至有些都没有部门这样子的。

20:02是的是的，就是看你这个业务需要什么。甚至有一些人，就是比方说我们，我经常会跟朋友说，哎。我们做了个什么什么东西，做得可好了。然后他们就说，你们这个是哪个部门的人做的？我说，我还真的不能说出哪个部门的人。

20:14他就说，那你这个做这个事情的人，他到底是什么岗位？然后我说，我可能也说不出他的岗位，因为他有好几个角色呢，然后我都不知道说什么。我说，如果大概说一下，那就增长吧。但他其实呢，他又会做一些前端的开发呀，然后又会做一些产品的设计呀，等等这些，就很综合。

20:50不一定完全是业务哈，就是看公司战略上面当下什么最重要。假设创新最重要，它也可以以创新为最重要的核心来划分这个组织单元。那如果是当前业务是一个难题的话，那可能就是以业务为单位。

21:23是的是的，就是你到底想干成什么事情很重要，就你到底要干成什么事情，决定了你需要什么样子的团队，然后怎么样组合这样子。

22:11最早其实这样就总有一些后，就是也就是说职能或者就中台圈子，就中台角色的人，他们总有一些人他是多才多艺的，他想要尝试一些东西。比如说有一些人做后端开发，或者是做什么账户、账户什么系统开发的，他就有一个梦想，就是哎，我特别想做产品的开发，

22:32或者我特别想做产品的设计，他没有这个机会，现在给了他这个机会，他甚至宁愿就说，我原来的工作一点你都不用给我少，但是呢，我想做那件事情，然后他就来了。来了之后，那他就可以拿到，首先拿到工作上的成就感，其实也可以拿到更多的奖金的分配。

22:50在他的职能晋升上面，这个也可以作为他的成绩嘛。那他自己就是一方面得到了身心的愉悦，另外一方面又得到了就是同事们的肯定以及收入的增长。我觉得这三点都是一个任何一点都能成为动力。那其他的人就是有一些人他蠢蠢欲动的，就是觉得要不要尝试，反正尝试一下也没有任何的坏处，他就勇于尝试了。

23:12但仍然有一部分人就觉得，哎呀，我就是适合干这个事情，我就想只干干这件事情，那也没有问题，那你就只干那一件事情就好了。

23:25它有个配比问题。从短期来看的话，你在另外一个角色上面做了事情，你就可以分得他那个圈子，因为他的成长带来的一个绩效奖金，这个是一个最直接的，而且就是可能非常显而易见的。而我们每年就是有两次调薪的周期嘛，那你取得了成绩，你自然你的呃，固薪也会增长这样子。

23:58分活就是到了那个圈子内部，他们就自己商量着办了，是商量着就可以了。圈子足够小，比方三五个人的时候，他们之间的分活的关系overlap的部分是比较多的。比如说，哎，我我负责这个事情是我我负责，但是呢你也可以干。那意思就是说，如果今天我生病了，或者我要请假了，那你可以帮我干这个事情，但是呢我还是那个负责人。

24:22这样的话，你帮我干了，那我们互相知道大家可以overlap的地方是哪。所以大家每个人，我不需要，因为企业当中不经常会要有一个叫做互为备份的人才嘛，就比方说，就是要要冗余。这样的话，我们不需要冗余就可以达到。因为我是在另外一个地方，我也本来就我有好几件事情要干，你也不可能每天都掉链子，对吧？

24:44你要每天掉链子，那我们就肯定要补一个人了。你就非常偶尔掉链子的那一天，假设我们团队有五个人，有一个人掉链子，不是有事儿吧，对不对？然后其他三个人，五个人呢有三个人都可以去做这个事情。那那个人就觉得，我有一点负罪感都没有，我也没有特别大的心理压力。

25:01这样的话其实反而挺好。那其他的人就是，我今天有什么事情的话，大家都能够去自然地去补全他那部分工作，挺好的。但是负责人还是原来那个人。

25:48对，我们我们的那个任务列表就从来没有做完过，就是就他们经常说，哎，活做不完了。然后我我我跟他们说，从来没有要求你们把活做完呀，然后就是要给你排很多很多的可以做的事情。所以，因为我们公司不是有一个不加班的文化嘛，就是我说那你到了点之后你就可以走啊，没关系的。

26:07然后但是你就可以，你有权利去挑你最有兴趣、觉得最有产出的活去干，而不是把所有的列表做完。所以有一些人后来就觉得，哎，这个事情挺无聊的，但是呢又有人他就会用agent去跑，然后就就是他的任务列表就会干得贼快这样的。

26:46你说的确实是，就是嗯，圈子的，就是圈主对他的，就原来可能就是因为你在这个岗位赋予了你这个权利。而我们现在这种就是说他是需要通过你的影响力，然后你去影响别人，别人才愿意跟着你干。你可以把每一个圈圈长都想象成他就是一个创业的小老板，然后你如何去带领你的团队，其实就是做法是非常相似的。

27:10而早期确实对于管理人才的就是缺乏也是匮乏，也是非常非常头疼的一件事情。后来我发现就是让他们分钱之后呢，大家的这个自我管理能力就自然地提升了很多。就当你给他只有责任没有权利，而且就是或者权利你只有打分的权利，没有分钱的权利，那他就是打分嘛，

27:32然后对吧？但是你真的去分钱，那这真的像创业者，创业创业者一样，那CEO带了几个呃co-founder们一起去创业，那你怎么分，那个就那个体验几乎差不多。我觉得

27:56都会必须得让他们分啊，然后他们每个人分法不一样，有些圈长就全分了，有些圈长说，哎，那我分一半，另外一半就是我下个季度做及时奖也可以啊。他只要他自己觉得OK，然后他们圈的人都觉得OK，那就可以。

28:19有的有的，肯定有的。就是有有人就是比如说这个圈，或者项目我们也会有项目奖金，或者是圈长。然后有些人觉得啊，这个这个项目负责人分得不好，然后怎么怎么样。然后那那比方说有有四五个人，对吧？他总有一两个人他分得不好，他总不能不太至于给自己一个人分特别多，给其他人分很少。

28:39他可能就是其他人觉得分配不均。那这个这些时候就会反馈到我们的HR那边来，HRBP那边来。到了HRBP那边来，我们可能会去调解一下到底为什么，然后让他们去讲一些就是理由呀，就是你分配的原则呀等等这些东西。但是仍然也有调解不了的。

28:57那调解不了的话，那我们只能在这个圈长的这个管理分配方面，就是哦，他不是一个能够摆平大家分配的这个，这个在这一项方面，他的可能作为管理这个职能这一块，那这个可能他的得分就不高了。因为圈长还会有更高级别的，就是更更一个另外一个维度的评价。

29:17就各项利益的就是拉扯，导致那个圈长不得不去想，我如何把这个钱分得更加的公平，然后又能够激励大家。诶，

29:38当然也会担心他跑出去创业了。然后所以如果真的有这样子的人，那第一步就是先要就是给他几方面啊，一方面要给他加薪，因为他创业是有风险，他就会权衡我现在拿到的薪水和我创业的风险相比哪个更划得来。然后还有就团队，他他也不至于把现在我们所有的团队带出去嘛，那他新组建团队跟他现在团队的融洽度。

30:02呃，是不是也是一个他留下来的原因。另外就是，呃，老板对他的赏识，因为就是就相当于千里马跟伯乐的关系。如果你正好有一个能够让你放得开手干的老板，赏识你了，又又知道你到底，就是能够欣赏你的人，这个对他来说也是一重，就是让他留下来的原因。

30:20就三重逐级，就是那个实际的经济收入，另外一个就是伙伴，另外一个就是别人对，就是你的老板对你的价值的肯定。我觉得这三个都比较有吸引力，让他们留下来。

30:55我觉得基本上都达成了，百分之八九十以上吧。

31:02比如说我们，其实你看我们公，我们产品做了那么多年哈，我们我们就没有用户手册，就没有帮助文档，然后都十几年都没有帮助文档。对。都难以想象，就是也没有视频教程。

31:19其实用户就是说我们没有教程，各种吐槽的。所以我们就是在大概入月吧，两个月的时间有了完整的教程，就是用户手册教程，然后且有了多语言的版本。还有现在我们就是从之前我们就是手撸视频工作，因为当时我觉得视频是营销的最核心，所以我们所有很多东西就是重点的营销都是先构思这个发布的首发视频，

31:44然后再以视频去推导，就是平面物料以及文案的。所以然后现在就是，呃，我们比方说我们的各种教程也是非常的完善啊，然后视频教程。包括现在就是我们又有了更多的，就是呃要录制场景化教程等等等等这些东西。这个是以前根本就没有办法做的。

32:02曾经他们还跟我说，你写用户手册呀，那你得招个团队的人做呀，或者你招两全职来做呗，然后你还有那么多语言，找翻译公司去呗。我一想这个成本算下来都花，每年要花个数百万去干这个事情，就有点不靠谱。然后当时我们就说，得要有用AI来做，然后其实没想到这么快就做完了。

32:41因为如果不改的话，那个事情算谁的功劳呢？

32:46你如果算不清楚功劳的话，人家为什么要做呢？现在就是改了组织之后，对，那个事情只要没有人做，你就可以去，你可以说，哎，我我来，我来立的这个事情就做。甚至你可能是一个名不见经传的，就是实习生，很快你就你就可能就是变成一个圈子的leader了。

33:04因为你立的那个事情它有价值，有价值之后就你就很容易吸引别人加入进来。吸引别人加入进来之后，你的圈子就能成长壮大。而别的圈子没有没有什么价值，别人就没有人了，它就萎缩了。就像人的这个组织的新陈代谢一样，自然地去这样子，有价值的呃项目和圈子就会吸引人的加入。

33:25然后没有价值的就会慢慢地萎缩。

34:02对政治不太了解哈，就是我我觉得这个挺像游戏的。比方说这个游戏哪个哪个地图很好玩，大家就有有一两个高手玩出来了，然后有很出了很多玩的玩的教程什么，然后就会有越来越多的人去玩，而那个社区就会非常非常的发达繁荣。然后另外一个地方就越来越不好玩了，那个游戏不好玩了，那大家就不玩了。

34:22其实我一直在经营公司的过程就想说，大家把这个当做一个游戏来玩。就这种感觉。很

35:09子。这个今年还确实发生了一件事情，就是我们就是把我们的就是测试所有的测试团队的人都解散了。起因就是我们觉得现在应该要有自动化测试啊或者怎么样。把测试的人全部都就解散，就都都离开公司之后，我们突然我们才发现，Xmind这么一个号称技术比较先进的公司，

35:30居然全部几乎全部在做手动测试。都没有自动化测试。然后手动测试也就拉倒了哈，开发leader就问他测了些啥，然后开发leader说，我我不知道他们有测了呀，他们就说测了，我说说测了，难道没有一个测试报告，每个checklist吗？

35:46没有啊。最后就是产品经理要去兜底测一遍。然后后来我们说没有，以后没有QA给你们兜底了啊。然后大家就是产品经理也就和产品负责人，这个开发各个端的开发开发负责人说，不行，我们得赶紧把我们的这各种类型的测试测试给搭起来。然后现在所以现在就各种测试，就是比方说代码级别的测试，然后什么呃就是自动化，比方说跑那种自动化脚本测试，

36:12然后测试完了之后再去最后验收一轮什么的。反而比原来就是品质，就质量上，至少就是我们知道我们测了什么了，之前都不知道测了什么，就就人说测了，那就测了这样子的。

36:34以为那个人说测了，你请问你测你连一个测试列表都没有，然后这个让我觉得我只能信赖你这个人的这个，这个对吧？如果我跟你不熟，那我觉得心里没底这样子的。

36:53这个不就是AI经常说啊，我已经把那个搞的完全完全按照你的意思做完了，结果一看，怎么什么都没有变，就挺懵的。那人也会这样子的，他跟你说全部做完了，如果我们没有时间，没有时间去验收，或者没有时间验收所有的东西，那不就是问题的来源吗？

37:10还有就是从以前从部门转圈子的时候也是，就是我们以前有marketing的部门，然后有增长的部门，然后就是还是两个蛮蛮庞大的一个团队。后来就就是因为我们就是说以前就是不会，因为Xmind之前是靠产品力来，就没有没有人做市场，

37:29也没有人做增长，所以我们什么都不会做。所以当时就招了一些人来做这个块，但是由于我们就是嗯创始人们也不太懂，所以所以后来为什么我现在做增长原因就是因为，在核心人物这块缺需要有人去，需要有人牺牲自我一下去做做这个一做业务方面的事情。

37:47所以我就从呃产品设计岗冲到这个增长或者是marketing去做这个事情。然后所以一开始也会找大厂的人，或者是找一些看起来就是他们挺会做的，就是有很多标准化流程的。但是因为Xmind长期以来是靠口碑营销的，所以原来在别的公司的增长的手段在我们这就起不了作用。

38:10后来他们相继就就是慢慢就就离开公司了。对。然后所以现在就重新组建的，就慢慢还是以前的，就是以及新来的人和可能有一个有有一两个，有一两个是跟我们一起成长起来的人。而那个做增长的负责人，他其实不原来不是做增长，他是做那个客户服务的。

38:29也就是说，他是跟客户接触的。然后呢，他因为跟客户接触，所以他理解客户的痛点。然后呢，他又了解我们的产品，所以我们还是以产品跟客户关系以及让客户去做客户呃。就是觉得不好，改进客户不好的地方以及做客户想要的功能这一块，还是以这一块来，就是产品力来推动我们的增长。

38:50别人可能玩的挺花，觉得这个增长速度多快多快，一年翻两倍这种。哎，这个就在我们这就不太不太work的起来。

39:20因为以前就是从大厂出来的或者是其他做增长，他们一来就说，啊，你们公司居然都没有数据分析，你们公司居然都没有数据买点，你们公司居然都没有数仓。然后说，啊，那这怎么搞呀？他说首先要招一个数据分析师。然后呢，那个数据分析师还既不懂业务也不懂产品，还不懂开发的。

39:42然后那时候我们那那要招一个就是数据开发工程师。然后那是不是有了数据开发工程师之后，是不是要再招一个做为了做数据工具的产品经理呢？要建数仓呢？我一想我的妈呀，我就为这个数据分析这个事情，我不仅要招招了增长团队也拉倒了。还要再招一个研发团队去干这个事情，就明显不是我们公司的这个节奏和这个做事情的方法。

40:05但是当时就是他们说那所有人都这么做啊，他举出很多例子啊，就比如说，呃，字节也这么做的，比方说抖音这么做的，然后剪映也是这么做的，然后什么什么，都比方说像Notion，都大家都这么做的。但是问题是我，首先当时我还在想，我要不要招一个数据科学家的岗位，你知道吗？

40:22然后我们CTO就懵了，说：请问你是要干什么？你要招一个数据科学家，当然也招不来，就是那种那种那种咖啡的。他说我来干嘛？我我还真去聊过一些这样子类型的人，他说我来干嘛？我说我我也不知道要干嘛呀，我说你看能干嘛，对吧？

40:39就是我们找了一个，嗯，增长的，就非常有经验的增长顾问。然后他跟我们说，哦，就是我们就是要买一些这种数据分析产品，也买了，问题又出来了。这个数据买点这一块，数据买点这个事情简直就是困扰了，一直到现在。但是我觉得现在有望解决的原因，也是因为，嗯，有了一个新的项目出现，也是有一个一个研发。

41:01然后他就是，就是我有一次跟他的交流，然后我就说了我的痛点和痛苦。然后他说，哎，我们可以做一个纯AI native为agent的生态的数据买点跟分析工具啊，你不需要搞那个，搞那那么多的有的没的的东西。但是我说，我我的痛点就是，可是我们公司已经二十年了，你知道我们二十年有多少的技术债，有多少的乱七八糟的数据，

41:24有多少这个问题要解决。他说，反正你让agent去做呀，然后你慢慢去搞，总是能搞干净的。你要让人去搞的话，你就你就没，你就没有未来了。所以我们就又有了一个新的项目，而且这个项目最近就是每周都有非常非常显著的让我惊诧的一个进展。

41:41对。

41:47大厂出来都是这么说的呀，他们就说，哎，国内的，不，我们又，你看我们有各个客户端，你知道吗？他们苹果生态又要苹果生态的数据分析工具，然后买点工具、增长工具。那我们各个就是网页端又有网页端一套，安卓又有安卓一套。他说那国内跟海外还是另外不同套的，所以就简直就懵了，你知道吗？

42:11其实也不是生意摊子大，就是就是我们想要做在用户体验上面，我们确实是比较想、比较愿意投入，就是就是设计和用户体验上面确愿意投入的。所以呢，才会有这么多的团队。那有一些比方说他们要做一个跨平台的解决方案，他们可能移动端就一个team就可以了，不像我们搞得挺开的这样。

42:49其实光有方法论是不行的，最重要的就是得要有人记账，就是谁谁谁。你看我假设我承担三个角色，我这这个月承担这三个，下个月就是谁就给我记账，没人给你记账啊。你就是HR就跟我第一个痛点说记不过来，记不过来，到时候就是一笔糊涂账，一笔糊涂账的话就没法弄。

43:07所以后来我就是，我就是我跟我的这个当时帮我做这个组织，就是敏捷组织，呃，改革的这个管理顾问，就组织顾问，我们俩说，哎——那我们就做一个这样的产品，一开始只想记账，谁谁谁在什么什么时间，在什么什么圈子，做了什么什么样的事情。

43:25既然账都能记了——

43:30真的就是有点区块链的这种感觉，然后就记，全部把它先先把它记下来。那记下来到了这个周期末，比方说季度一个周期，一看就，哦，谁谁谁。那那我就比方说我圈长，我就我不用管，我就管这个周期内谁，这三个月内谁在我的圈子里分别做了什么事情，

43:46那我就基于这个来进行绩效评估了嘛。但是这个问题又来了，就是刚才说的人进行绩效评估嘛，那人总有远近亲疏，我就喜欢这个人，打各种评估标准和打分机制还不一样，打出来的结果也不一样。那后来不大家不就是就是有异议嘛，说那个谁谁谁就故意给自己打高分，那个谁谁谁不了解我的工作情况，

44:06我就是不会汇报，所以得分才低。然后于是呢，我们做的那个产品当中就有了个，那行，那你就说你做了什么，然后由agent根据我们共同认定的评分标准来给你打个分。有疑问你问agent，问完一波之后，你觉得他如果解决了你的疑问，你就好了，没有解决你就继续跟他去问，

44:25然后看看他会不会把你的得分改。

44:30我们会有agent去打分，包括我，哦，对。还有一个就是我们之所以AI native搞得这么，呃，就是比较快的、比较激进的原因，还就是我们CEO就是在今年年初就有一个小活动，就是及时发奖金，也不是很多哈。就是，嗯，就是说有一个AI小作文大赛，定期在一两个月会组织一次。

44:50就是每一个人，就是所有的人都可以发邮件给CEO，就是说我是如何用AI或者AI agent解决了我工作当中什么什么样的问题。然后就是写各种小作文，甚至有些人的小作文都是AI帮他写的。但是比方说他总结了我在GitHub干的所有，然后呢再告诉我你是如何跟我聊的，然后我是如何去用你的，

45:09发给发到CEO的邮箱。然后CEO再再用他的这个agent去给每一个人打分。打完分之后，我们就会分，呃，研发系和非研发系，然后就直接评一个额外的一个奖金，然后发给大家。所以大家都觉得这个挺开心的。这个就因为这件事情的起因，才导致我们说，那我们让agent的评分吧。

45:29因为有什么问题，你问agent，不要跟我，你不要说我有问题，你也不要说，呃，我不懂你。你能说agent不懂你吗？你不太可能会说他不懂你，对吧？那你也不要说我不喜欢你，agent也不存在喜不喜欢的问题，除非你没表述清楚。对，所以所有的问题都从我的问题变成了你的问

45:50差不多，或者就是帮你先分析分析。当然你的工作，你的工作如何去，嗯，就是去去汇报你的工作，也可以让agent去帮你去去整理和优化嘛，对吧？那

46:16其实是这样子的哈，就是业务单元需要跟那个整个公司要。你看啊，我们业务单元不是变成圈子嘛，那你那个圈子能拿多少奖金？你的奖金池需要你的圈子的成果来呀。对。所以这个才需要汇总，它大大压缩了层级，但是不是完全没有，不是零层级，可能就一两个层级，两三个层级这样的。

46:36你看以前不是有些公司有七八个、八九个层级，对吧？我们原来都有四个四五个层级呢。

46:52里？以前做事的流程会说业内怎么干，然后SOP是什么样子的，然后我们对齐SOP，然后按照这个SOP跑。现在就是说，这个事情你想干成什么样子，你想拿到什么结果，那拿到这个结果我们得怎么干才能拿到这样的结果。所以中间要调整那个干法，以目标对齐。

47:11就是我们因为我们想要得到这样的结果，我觉得现在这个做法比原来我们约定好的做法可以更好地拿到这样的结果。那大家觉得分析一下就OK，OK可以啊，那我们立即就变了。而不是说以前就是我都跟你对好了这个SOP了，你看我们都说好了，大家都已经开过会了，那么多人对齐，

47:27那么多部门对齐了，你现在要搞个特殊，就没没辙。反而就是要要优化这个流程的人，变成了一个，嗯，就是被排排挤的那种排挤分子。

48:39就有点像是原来圈子就是分配，可能会根据公司整体的经营情况来。而现在就是你们你们圈子能赚多少钱，或者就是你们这个产品能赚多少钱，就大家实打实的就可以看得到。所以每个人都想把这个蛋糕做大嘛，所以就变成了人人都是创业者心态这样的。

48:57我

49:54系。其实你想，你玩一个游戏，它的奖励机制、激励机制不好，你都不想玩，更何况是工作呢，对吧？就是把工作设计得跟游戏一样吸引人。但

50:38我不能说完全合理哈，但是确实，不同类型的产品它有不同类型的发展阶段和规模。比如说你一个不同量级嘛，决定了那个，还有就是你孵化期，那孵化期的产品可能就会有milestone类型的奖励。那你孵化，你看你创业型的，特别是早期创业型的公司，那你还得拿投资呢，对不对？

50:58要不创始人自己投，要不找投资人。那公司就可以给他们，就相当于早期给他们发的那些奖励，就是风险投资啊这种类型的，然后激励他们。你可以没有赚钱，但是你要有积极的信号，所以积极的信号也可以获得，对。也可以获得奖励，在在你那个量级的或者是阶段的产品当中，对。

51:39我觉得我原来就是有点保守，就是做事情非常犹豫，拖拖拉拉很久。我觉得如果是现在的话，我可能会更快。其实就现在我们这种做法的好处是什么呢？不用担心它做错或者失败，因为我很快就能看到我是不是做错了。就是要快速试错，不要犹豫，犹豫太久。

51:57我觉得这个是我之前踩过的坑，就是太犹豫太久了。

52:12确定那个风险不是一个不可逆的风险，我觉得就可以赶紧搞了。就是你要知道它不行，也要尽快地知道它不行，不要折腾很久才发现不行，那就是消耗，持续消耗，会成本消耗非常大。那现

53:01那要分你你是哪种类型的人，如果你是一个特别激进的，那搞法不一样。如果你是个保守的话，我可能就会建议你，你觉得现在你挑一个最有，就是最能赚钱最有信心的团队去搞，且再挑一个最没信心的去搞。如果这两个都能搞成的话，那你这个其他的就不用搞了，它自然就成型了。

53:22然后如果你是一个激进的老板的话，那我就建议你把你最理想的状态一次性搞到位，且告诉他们是试点，因为你可以两套机制并行。大不了我当时就两套机制并行，我就说以前不是有OKR和那个圈子嘛，我说两套奖金机制并行，然后你们拿到的是不管哪种算法。

53:41就拿最多的那个。大家都愿意，了

53:51我们踩过的坑，所以我们做了一个产品，那个产品当中就是基于我们的自己的经验。然后最主要的也就是我们那个组织顾问，他有很多方法论。因为我们当初就是由他带着我们去画圈子，做了一次又一次的workshop，然后改了一次又一次的流程。

54:06然后他就把这个流程就是通过我们做的那个产品当中植入进去了。因为有工具帮助你去做这件事情，你就可以做得更快嘛。就比如说我不会包饺子，如果有个包饺子机器，我可能瞬间就会包很多很好的这个饺子了。然后那画圈子也是一样，以前可能画圈子需要，我们当时踩过，不知道踩过没有，我们当时没有这个工具的时候。

54:28就是有一个组织教练也花了不少钱，我们是花了一年的时间才把这个圈子算是全部画完的。而现在就是可能就是你不到一个月就可以把圈子给搭完了，因为有工具帮你去告诉你边界。然后还有就是工具可以给到你，像像是因为那个工具也带有AI的能力嘛，它可以告诉你你的同行，就是你的同行最激进的状态，

54:51他们是怎么安排他的团队的。这个就非常具有借鉴意义了，你可以选择一个保守的同行，也可以选择一个非常激进的同行，都可以先画一下试试看嘛。有点类似于你在打仗之前先排兵布阵，对于CEO来说，先排兵布阵成这个样子。然后再以此为假设问AI，就是我排兵布阵成这个样子，我实现这个我的目标的几率概率和另外一个原来的样子实现目标的概率分别是多少，

55:18然后分别会得到这样的阻碍。那你两套机制都推算下来的话，那你不就是更加胸有成竹一点嘛。

55:36很难的点的原因就是如果你项目组不是一个人会全职的，就是全职的这个问题。假设你到我这个圈子来，你是给我50%的时间还是20%的时间，然后我要你50%的时间还是20%的时间。假设你的时间只被预定到了50%，你还有50%干嘛？

55:57那这个可能就会涉及到你这个人是去是留的问题了。然后还有就是要找到一个合适的一个负责人，就是很重要，就是那个圈子的圈长很重要，圈子的leader很重要，他必须是那个能够带领大家把那个目标完成的那个人。

56:22对，专业性的。还有就那个人的能力有多样化的嘛，就是比如说你有五项核心技能，但是呢你的五项核心技能有一项是需要用的。如果你这个人原来在我这里的话，你其他几项都用不着，然后就浪费了。而这个时候，哎，正好我发现你的时间和你的能力都可以干另外一件事情，我就会建议你去那个圈子干那样的一个角色，

56:48你同意就OK了。当然你也可以觉得我可以去干另外一件事情，你可以主动去说。我能不能在你的这个圈子里面这个角色干这个事情，我可以，我有这样这样的能力，然后相当于内部去应聘一下。这样子的。

57:18我们是一个帮助搭建组织，然后或者从你原来的组织状态转型到一个AI native的组织要是什么样子，就类似于我刚才说的那样，以目标导向型的。然后还有就是整个如何做什么样的活，该是人去做什么样的活，该是人和AI共同去做。那又有什么样的活可以有人和AI分工，这个事情是agent，就是我们的那个产品的agent，我们的工具的agent它可以告诉你去做的。

57:45另外还有就是绩效分配也是一样的，就是那你是想用哪种类型的绩效分配方式，因为绩效分配方式就非常非常多，那取决于你公司是想要激励什么样子的人才。想要奖励什么样子的行为，那又有什么样子的方式来帮你去打分或者做激励。因为最后还是绩效，最后还是要拉起到打分，这个才能把钱给发出去，对吧？

58:09对。所以这个时候就需要AI的能力，就是我们内部的内置的AI agent的能力，再加上那个组织结构去记账。刚才说的那样，记账系统就是你什么时候在哪个圈子贡献了什么，先把账得记好，就是你的组织账得记好，然后再是根据你的贡献来进行分配。

58:26那这样子的话就不太容易扯皮，然后大家觉得公平，更加公平之后，这个事情就会更加容易地进行起来。不然的话呢，这个事情看起来非常理论非常好，但是大部分时间和精力都解决在我觉得那个谁谁谁分配不公，我觉得那个谁谁谁把我时间登记错了，就这种鸡毛蒜皮的小事情上面就划不来。

58:48就是人与人之间的摩擦就变成了核心摩擦，而AI native的组织就尽量减少人的摩擦，把那些可能会有人的摩擦的部分能够自动化就自动化去。

59:08因为人与人之间的摩擦现在没有办法优化嘛，对不对？

59:17都是敏感敏感话题。

59:27我们产品名字叫Xcircle，然后为啥取这个名字？因为它是一个，它长的样子就是圈子嘛，然后我们经常说你染圈子的，然后细胞的核心形状也是圈子，然后就取了这个形状和这个寓意。X就是是Xmind的一脉相承的这种感觉，而且X有一种未知和extreme极极其的一个就极端优秀的这种感觉，

59:50所以就取了这么一个名字叫Xcircle。

59:56他不是最近有个什么什么mind，然后我们就如果我们没有注册在美国注册Xmind的商标和域名，他绝对会把那个名字叫做Xmind。

1:00:39得他们有有几个块儿哈，嗯，比方说他们的核心，他们就是运营，你可以说运营实操的运营层要动手的那一块，因为现在就是机器人还没有那么厉害，还是得靠人。但是所有动脑的这一块都能够AI化，能AI化的AI化。第一，动脑；第二，数据整合跟分析是完全可以AI化的。

1:01:00各种信息差或者是判断力这一块，完全可以让AI先给你做一个，相当于你的幕僚，去让你更多的，比方说核心业务负责人的幕僚，去帮他做这样的。而且以前数据分析我觉得数据分析绝对是一个AI的一个非常非常重要的一个未来。所以我们现在有一个项目就在做这个数据分析的这个产品，然后且把XMind和XMind公司的所有产品当成它的小白鼠。

1:01:27因为数据分析原来不是不是，就是我们很惨嘛，跟你说惨痛的经历就是，呃，大厂的人说大厂都要做数据分析，他们都有数仓，然后他们都有数据工程师，他们都有数据分析，我们什么都没有。传统企业你觉得他们有，他们有能力建一个这么庞大的数据分析的开发团队吗？

1:01:46维护团队吗？他们可能也很跟我们一样，也也许在这一块跟我们的痛点是一样的。那我觉得数据分析一定是一个可以AI native化的。

1:02:13对对对，是的是的，就是我知道痛点，就是我就是曾经最惨的那个人，然后踩过的坑实在是太多了，所以我就是有完整的避坑避坑指南和小白上手指南，所以做出来的产品必然就是会极度的易用，并不需要专业的开发和数据分析师啊才能去干的这样的事情。

1:02:56除非是那种就是有很多假设，有很多连锁企业啊，或者是那种他们有很多就是脑力工作层的，我觉得脑力工作层是太太适合AI化了，那AI native化了。

1:03:20觉得总，我觉得总部三百个人有可能就可以干一些什么了。因为因为总部的人大多是做什么营销策划，什么然后战略分析，然后或者是跟店铺的落地对齐。他这个明显就看起来就是AI更擅长做这个事情。你看，比方说咨询行业就是很适合AI化嘛。

1:03:39还有还有还有包括很多枯燥的教育流程的，就是也非常适合AI化。那企业文化适不适合呢？当然适合啦。就比方说你用一套就是奖惩机制或者是那个，他自然就会往这个方向去，其他的人就会就会就会自然往这个方向去看。就就相当于那些总部的人，就是相当于是一个整个，如果整个企业的运转是一个游戏的话，而那些人，那些正在岗位上，

1:04:05就就前线的那些人，他们可能就不可或缺的NPC，而客户可能就是客户嘛，就用就是玩家，那总部的那些人就是整个游戏的设计者，那是游戏设计，一看就是一个嗯可以被AI native化，或者是说他们这么些人是不是可以做更多有意义的事情，或者就是说打败同行嘛，那如果我这么做了，同行没有这么做，那我不就可以吃掉同行的市场了嘛。

1:05:07虽然是一个面馆哈，但是你看面馆可能它服务的就是那一个社区的那些的那些的人。那大家的口味是，那个口味如何如何设计你的菜品，你的口味，然后分量以及喜好，然后等等这些东西都可以，这个不就是脑力工作嘛。就所有的脑力工作都可以被AI去优化和和替代。

1:05:28有可能那个面馆老板可能以前说我没有去这么想，啊对。如果你没有这么想，你的其他竞品们这么想的，那你的市场可能就会被他们瓜分掉，对吧？比方说你可能没有去没有去想，我的这个面馆当中到底哪一种类型的面是卖得最好的，为什么卖得最好？

1:05:45那我能不能再推出一款卖得更好的面？然后我能不能去扩大，或者或者就是我要不要开这个分店，开这个分店是开分店好呢还是不开分店好？哎。这些都可以去，就这种这种脑力工作都可以，嗯，跟AI，就至少可以把AI agent作为你的幕僚，

1:06:02或者是各种类型，就多多个维度的顾问吧，相当于你的顾问团。

1:06:54我觉得首先哈，就是作为老板或者是第一决策人或第一决策团队哈，自己也得得相信这样的一个事情。然后其次呢，要为这件事情破产或流产吧，这个事情没没做成，打好足够的一个兜底的方案。如果这件事情没做成，最差的一种情况，我们还可以怎么怎么样，就不要把把公司做变成一个不可挽回的一个局面。

1:07:16这两件事情就是有了的话，那接下来就是先就是要要么就老板一个人特别有有信心，对这个未来充满了希望，也想好了兜底方案。那接下来他就是游说他的第一波支持者嘛。那第一波支持者有可能是可能几种类型的人哈，一种就是骨干，跟你非常契合的骨干核心，那就这些人就会成为你做这件事情的支柱。

1:07:38然后另外还有一种就是公司一直以来绩效特别好的，然后那些人他们又对这件事情有兴趣，先把这一波人抓取起来。可能5%就可，5%到10%就已经说明你很幸福了。5%就已经很好了。所以这些人就相当于你看，你如果是就沙滩上面钉一个帐篷，你有有了那个支撑的骨架和钉下去的那个那个钉子，

1:08:00你的帐篷就支棱起来了，而其他的人他就像那个帐篷的这个布啊那个东西，他自然就是有那个骨架搭起来，那些人自然就知道往哪里去了。我觉得这个骨架跟核心非常重要。还有就是遇到挫折的时候，骨架跟核心是不是可以跟你一起去调整方向。因为决定做这个事情是件容易的，而能够把这个事情做成是难的，因为中间一定会有人就是当逃兵吧。

1:08:24哦，不想做了，太难了，我们还是退回去吧。我也是一次又一次的就这么想，要不不干了，就是退回去吧。然后我们经常说，大不了退回去，然后就说，要不还是再干一干。然后过几天又想，大不了退回去，然后就说，不行，还是再干一干。所以如果有几个核心的人都是跟你就是都很有信心的话，你们同时打退堂鼓的那个那一刻会会大大减少那样的一个可能性，

1:08:48那这个事情就更容易干成。但是最最重要的就是第一决策人一定要，不能说，啊，我们要干这个事情，然后交给HR去干吧，那肯定干不成的。就第一决策人一定是他得亲自下水的。包括AI native也是一样的。我没，我几乎没见过一个就是核心老板或者是就是或者第一决策团队的人，他自己不去做AI native的事情。

1:09:10比方说，他自己从来没有one coding过，他自己从来没有做过什么东西，然后他的团队做得特别特别好了。这种极其的少，我都我都没有见到过。一定是那个老板自己下场去干了很多很多的事情。有一个朋友他就跟我说，他们他们技术团队就是还在用普通的方式就怎么怎么样，然后他自己就one coding了一个什么什么东西。

1:09:30然后他就会问说，哎，这个事情，呃，你们要干干多久？他说可能要干一个月。他说需要这么久吗？如果用AI要干多久？他们说集体说可能要干十天。

1:09:39结果人家自己自己做下来，不到半小时就把它搞完了。那其他的人以后就再也忽悠不了你了，就是，就是对吧？所以老板自己得要，就是你自己得要亲自去尝过那个东西，然后你才能知道它到底是真是假。我

1:10:12对对对。就就是要么就是核心团队，就是核心，有些可能是一个人，也有可能是一个团队三五个人。但至少要有一个人，就是放弃原来的认知，就想着我不管怎么样，我得全身心的投入，就就不是全身心哈，就是说放弃自己原来所有的认知，就是全心融入到这个AI native当中去。

1:10:32也就没有自我的时候，你才能重建你在AI native当中的自我。

1:10:54嗯，就是比方说我之前跟你说的那个，嗯，就是市场和增长的两个负责人。然后那个那个市场的负责人我觉得不是很合适，我就让他走人了。然后但是那个增长的负责人跟我关系很好，然后呢，我也很很，但是呢他自己觉得不合适。所以同时就等于说我们公司不是跟你本来就没有增长和营销的人才，好不容易招了一个看起来像是还，

1:11:18有有有点有点戏的，结果都走了。这个事情就觉得，我的天哪，这怎么办？这个事情后来就是我就觉得那不行的话，就是先再提拔一些人，然后呢自己上场干。这个事情就是置之死地而后生的那种感觉。哦。

1:11:33这还有一个故事，就是我们公司的后端，网站的后端，就整个网站的团队全走人了，一个都没留下。你们想，就是我们不是做软件嘛，我们网站的就是做营销啊，然后账户啊、后端啊，就一个就就在短短一个月内全部走人了，一个都没有留下。哦，那个时候就也很慌，就怎么办？

1:11:56然后我还不是一个搞技术的，你知道吧？然后就临时组团队，然后招新人，然后用AI native的方式。然后就是那个时候你都你都这样了，能用AI的就先用AI搞起来呀。然后然后慢慢慢慢这个事情又又搞活了。

1:12:24有一部分人呢就觉得原来工作很稳定，现在现在显得有点不稳定了。然后我也不知道，就别人也干我的活了，然后我还要去想干别的活，他就觉得我不太适应这种这种这种类型的变化，他就走了。还有一些人呢就觉得这十几年的这个技术债也有关系，就是我们因为我们的网站的后端就是经历了好几个技术代际的这个问题，

1:12:47所以就是问题遗留太多了，搞不定你这个事情。对，这个事情最终解决方案最终肯定也是agent来把它搞定的。就人是肯定是搞不完的，因为你人才整理完了一波问题，它新的问题又出现了。就是你你的速度没有，就是你你你解决问题的速度没有产生问题速度快。

1:13:24但这个好成就也是挺挺多的，就是我觉得我们现在就是，嗯，在好几个能力，就是产品的能力模块上面，都在行业里面，我觉得都是一个非常出色的一个人才的配备吧。就是

1:13:41除了就是能力，还有agent的流程，还有最最重要的事情，这两件事情都没有，最后一件事情重要，就是人的认知。就是大家其实认认知一件事情是，或者有共同的认知，在对团队来说是无比重要的事情。而且平时看不出来，就是比如说有些人就觉得我跟你是认知一致的，但是在核心的事情上面，就是特别关键的时候就能看出来，

1:14:03到底大家认知是不是齐的。比如遇到风险的时候，谁会愿意跟你站在一起？遇到巨大的利益诱惑的时候，谁会抵御住诱惑，要去做正确的事情，或者就是去去做那些我们原来认定的那些事情。这些时候，共同的认知就非常非常重要了。

1:14:29因为我们来来回回，就是当一件事情被你来来回回掰扯了好几轮之后，就颠颠过来倒过去，混合了很多轮之后，你就觉得它混合均匀了，你知道吗？那些那些能够还能抱团的人，说明他们真的能抱团。

1:14:48现在留下来的人都都经得起搅和了，我觉得，就真的经得起变化。因为现在AI对每一个嗯行业都是巨大的冲击嘛，然后还没有被冲击到的，也许就是下一波，谁知道呢？所以我们是最早被冲击的一波，就是软件行业嘛。然后软软件行业现在很多软件行业就是确实受到了很大很大的，嗯。

1:15:09比方说现在原来增长可以一年翻一倍、两倍、十倍的，那现在增长也放缓，而我们原来增长本来就很缓慢的，那现在有可能会下滑，对吧？那这个就就遇到下一轮的问题，可能就不是提效问题了。当效率问题解决了之后的下一个问题就是，要做什么和经营产品，就是公司的经营、产品决策，可能就是下一个维度的问题了。

1:15:46组织转型成功未必你的商业上的成功，但是如果组织效率低下，商业上会拖后腿。我觉得是。

1:16:15就不提效就不用干了，就是这种感觉，对吧？我都提效了十倍，我还亏损，那我要不提效的话，那岂不是就可以关门走人那种感觉

1:16:54但是我觉得从从个人提效到组织提效，然后再到商业上面的正确选择嘛，这些其实AI都可以起到不同类型的作用。就是比方说去年可能大家都觉得个人提效太有用了，对吧？因为个人效率高了，就是立即展现的问题。因为个人提效了，所以人与人之间的摩擦变成了核心问题。

1:17:13所以才有了2026年大家都在提组织提效。如果组织也提效了，那剩下来的事情不就是经营的问题了吗？对吧？说不定2027年大家的核心就是到底我要干什么才能赚钱，我要干什么才能轻松地赚钱。

1:17:34我们现在已经到第三个问题。第一个问题就是很很好解决，第二个问题也能解决。就现在我们，我觉得我们走过的那条路是完全可以解决组织提效问题的，然后风险也不是很大。但是经营的决策问题，也就是现在我们要探索的路。我我觉得那个数据，就整个agent的那个数据，就基于那种，或者就是相当于让核心的经营者眼睛，

1:17:57就是有有一个就是有一个清晰的视野和清晰的认知，非常重要。不再靠呃层级汇报，也不再靠拍脑门，可以更加精准地做这些事情，有可能对未来的这个商业决策有可能有帮助。这个也是我们正在探索、正在走的路吧。也希望就是接下来也能取得一些成绩。

1:18:17我觉得每天好像都在面临高考一样，你知道吧？

1:18:27现在完全躺不了，就是躺下来脑子还在想那种。