用 AI 做会议纪要，是 AI 转型中最荒谬的事儿

00:05大家都用AI提高了自己的效率，提高了自己做单件事情任务级的效率。但是整个组织的卡点，其实大部分时候不是在任务级。不是每个人拿到了一个单独的啊，用AI做的会议纪要，这就叫做AI化了。整个组织共享了一个被持续维护的事实库，这才叫做数字化了，或者AI化了。

00:35信息中介这个节点，如果在你们公司有一批这样的人说谁谁谁很能干，然后你发现他其实是在做组织协调类的工作，那你就会发现说其实可能你们用AI的话，还只在用在任务层，并没有在协调层把这一类的人给取消掉。而真正的公司的效能，绝对不是说他写PPT写得更快了，而是说部门和部门之间的协作更顺畅了。

00:58这这个才是真正的卡点。你用不用AI做会议纪要？你有没有发现用AI做会议纪要非常荒谬？为什么呢？就是很难理解，对吧？

01:12那你想想。如果你们的设计师用Photoshop做好的图，他不是把整个文件传给你们的，比如说产品部门、生产部门、各种部门，而是把它打印出来，然后给你们开会，然后说，哎，你看看好不好？好的话，你自己照着去做，你会不会觉得这人神经病？

01:27比如说设计部门，他们是用CAD在设计你们的桌子、椅子、杯子，然后设计好了，他也是把它打印出来给你开会，用口头来交流说，哎，你看这个杯子好不好呀？然后的话呢，说哦，你觉得好，那你拿着这张纸回去，然后你照着它啊，上生产线，你把它造出来。

01:44你会不会觉得他神经病？说你都有那个设计稿了，你应该把电子文档发给我，我直接上传到我们的机床上让它生产，对吧？所以的话呢，你会发现说，在其他的领域，我们就很好理解这个问题，就是我们应该讨论的是一个数字化的一个东西，比如说它是一个图好了，它是一个设计稿。

02:05而我们讨论的过程当中，应该是修改这个数字世界的一个东西，修改好了之后，这个东西应该往下流转，是这样的一个过程。而不应该是我们每一个人都是在自己用AI，用数字化的东西把它，呃，想想得更好。比如说用CAD做图做得更快，用它做会议纪要做得更快，然后再把它自己靠脑子、靠嘴巴沟通、靠脑子理解，

02:28然后把它记到自己脑子里面，再去开下一个会。你想一想，我们自己开会的时候，其实本质上什么？本质上是我带着我的脑子，带着我的嘴巴，去跟其他人沟通交流，我们对于这件事情的想法。那沟通交流之后，发生了什么？发生的其实应该是我们大家共识性的改变了一个，比如说CAD的那张图，或者Photoshop那张图，

02:49对吧？但是实际上呢，我们没有做这个。我们总结的是这次会议，我们不是总结的这个项目，这个项目的文档没有变，我们生成了一个关于这个会议的文档。然后这个会议会说，啊，这个项目其实哪里需要改，其实谁谁谁应该跟进什么。然后谁在读这个会议文档？

03:06我们靠脑子在读，我们靠眼睛在读。读完之后，哦，我想一下，哦，好的。这事啊，我应该怎么样做？然后我们就把这事给忘了。然后下一次的时候呢，我们再带着自己脑子里残存的跟上一次会议相关的记忆去开下一个会。

03:21你有没有发现这里面有什么不对的地方？这是不是就很类似于做了一个那个CAD的文件，然后把它打印出来。我们做会议纪要，把单个的会议打印出来，这没有意义的。我们应该是改变的，我们对于某件事的理解啊，这件事的理解应该发生在云端。

03:36所以的话，你想一想，就是开完会有一份会议纪要自动生成，然后它发到了群里，你看一眼，你记住几个相关的点，其他的事忘掉。然后下一次再接着开会，你还是调用自己的脑子。这其实本质上就是把AI用在了一个任务上，它把单个的任务提效了，对吧？

03:54但是实际上整体的协调效率没有提高，就是大家下次开会还是要从零开始refresh自己，哦，上次聊到哪里了，哎。上次那个事你有没有跟进啊？啊，这件事上次不是讨论过吗？我们说好了要用红色，怎么用蓝色了？

04:07是不是？你有没有发现，就是整体上来讲，每一个人在当下单个任务上，我们都用了AI。然后好像提效了啊，我以前要做会议纪要要做半个小时，现在可以呃十分钟就做完了。但是实际上整个协调的流程还是靠嘴巴在沟通，我们的带宽并没有增加，还是靠眼睛在阅读，我们的带宽并没有增加。

04:27整件事情上并没有显著的提高效果。因为卡点在我们这里。这个流程里面的AI位置很清楚，它就是在做会议纪要，替代原来的助理的活。但是原来助理的这个活无非就是多消化半个小时，少消化半个小时。但是真正大家开会所拥有的成本，所耗费的成本其实是大家的投入的时间。

04:48那我们都耗了这么多时间进去，它真正想要达成的效果其实是大家产生共识。有一个共识性的，哦，这件事情应该往哪里走，它应该长什么样子，应该产生这个共识，它有产生吗？没有啊。或者说一个会议，他现在还是让我去参加一个完整的会议，他有没有把这个关于这件事所有关于他的会议有没有同整到一起，

05:10让我们可以理解，哎，关于这件事的所有事实，所有的承诺，所有没有解决的问题，他有没有一个组织级别的共同的一个相当于，哎，这个项目进度的文档有没有变，哎？好像也没有变。那下一次开会的时候，我们是基于说我们的脑子在开，还是基于这个，哦，这个项目已经啊，所有的会议都进进来了，

05:27所有的新的文档进度都已经进来了，还是基于这个新的文档在开？哎？好像也没有这样做。没有这样做的话，是不是觉得说好像我们用AI用得不够？或者说，既然AI它已经可以理解整个会议，但是那我为什么要参加整个会呢？

05:43我是只跟比如说营销有关，那这个会上跟营销相关的只有五分钟，那我为什么要参加所有的会呢？那你说你得知道情况啊。那我需要知道的情况是不是只有这一小时里面的十五分钟？是不是应该这十五分钟AI告诉我，然后那我知道这这个情况就好了。

06:00然后有五分钟的事情它直接告诉我说我应该怎么做，或者说，哎，这些事情上需要你的反馈，你能不能提前反馈？那我五分钟反馈，十五分钟听，不就好了吗？就是为什么我们还在用古时候的这种会议，一个一个肉身啊，这是一个整体，一个一个会议为一个一个单元来进行沟通交流协调，

06:20然后还是以一个一个的会议纪要这单个文档作为我们一种就是信息的同步的一种工具。这整件事情很荒谬，对吧？如果你没有看出来里面的荒谬的话，可以再想一想，或者我们来看段子啊，因为看别人的荒谬会比较容易想出来嘛。就我搜到一个段子，讲的是四十年前的波音公司，就造飞机的。

06:42然后他们在CAD，就是计算机辅助设计，就是用你那个，比如说你要造个零件，就会在计算机里面把那个零件螺丝啊，把它画出来这个东西。那大家现在都知道嘛，就是我们现在画那个工业设计啊，你要造个房子，肯定都是用CAD那边啊，画图画在电脑里面。

07:00那其实波音在1970年就已经引入了CAD。那757、767用的都是这些东西，什么Computer Vision啊、Gerber啊系统啊，对。我们最近在搞搞一个项目的话，工业设计就才知道，哦，Gerber文件啊，一堆一堆的。

07:15所以你就会知道说原来的那种人的话，他们都是拿手在在纸上面画，啊，这个螺丝长什么样，这个发动机长什么样，好多好多张图要叠在一起，用手画肯定很累的。那现在有了那个CAD啊，你这自然而然大家都用电脑嘛，那就好改嘛。就有点像我们原来用手写一个呃公文，现在用Word打字，这是一样的。

07:35然后他们把那个手画的图改成了用CAD，用电脑画之后，还是会把它打印出来，打在一个什么聚酯薄膜上，然后放到恒温恒恒湿的物理档案库，下游部门要使用的时候。是把模板复印或者到复印到纸上或者刻成光盘。所以这个东西就很像是，你有一个文档，然后你现在把它打印出来交给下一个。

07:57在当下我们已经觉得这事儿有点点荒谬了，但是你放到十年前，大家还是习惯说把它，你有一个文档是要打印的。现在你就会飞书文档、腾讯文档，你就会直接传给人家一个在线文档，对吧？所以的话，当时的话，他们是打印出来的。你有一个关于你某个零件的设计，你居然是用电脑做的，但是你不是传给下游你的数字文档，而是你把它打印出来给下面。

08:20所以，这个时候我们其实是把CAD用成什么？我们其实是把它用成一个更先进的画图板，用来画图的。就有点像我们现在把会议纪要，把AI会议纪要当做一个更好的抄写员，更好的书记员，这其实一样的。它替代了什么呢？它替代了书记员、抄写员，替代了秘书。

08:41然后就像CAD它替代了一个更好的制图的桌子，但是它并没有改变整个的流程。所以无非也就省省几个桌子的钱嘛，省几个省几个秘书的钱嘛。那他们的部门之间的协作的话没有变化，还是采用的一种叫做那个隔墙丢过去模式，就是那个throw it over the wall的模式。

09:00设计部门画完图纸丢给应力工程师啊，你们去算去吧。应力工程师做完计算丢给工艺部门，是也说，哎。这东西怎么造？工艺部门丢搞完丢给分包商说，哎。你们这个零件啊，就要加工要做。

09:12每一道传递都是单向的，然后都是丢一张纸过去，这个带宽其实被极大的压缩了。然后上游把自己那部分丢过墙，扔完啊就不管了，问题呢就丢给了下一个接住的人。那由于他们使用的就是2D的图纸，而不是3D的一个实体的零件的一个模型。那零件之间是否真的能够装到一起，要等第一架物理原型机被实际造出来，才能在装配线上来验证，就不能在虚拟世界验证。

09:40因为你都是纸啊，只能靠大家脑子里去想他们两个能不能拼到一起。但是实际上那个数字文件都在了，就没有这样拼。所以这个代价就非常的大。这仅仅在767这一个的项目的舱门组件上面，整个设计过程当中就出现了一万三千次的设计变更。所以整个四年的话意味着一扇门每天就要被改八次。

10:02因为对不上，很多东西都对不上。就是那个时候，甚至于会拿个电锯去把原来的东西给锯掉，然后才能把有些，哎，这个东西塞不进去，我们把那个门给锯了，把它塞进去。一架飞机快要装完的时候，才会发现大量的零件尺寸啊、零件的那个制造啊什么的，其实对不上的，以至于出现得太频繁。

10:22他们就说，后面造777的时候，波音777的时候，就立了一个规矩，叫做No more chainsaws。我们这一次就坚决不允许说，等到那个原型机造出来了，再去用电锯把它锯开，说把这个东西好塞进去。所以你会发现，这个过程当中其实就跟我们现在用AI是一样的。

10:40就是大家都用AI提高了自己的效率，提高了自己做单件事情、任务级的效率。但是整个组织的卡点其实大部分时候不是在任务级，就不是在说你这个，比如说每个秘书写那个会议纪要，速度都变快一百倍，这家公司效率提高了吗？很未必。或者说，呃，咖啡店的咖啡员、那个咖啡师，他做咖啡的速度提高一百倍，这个星巴克能够多赚钱吗？

11:05很未必。所以很多时候我们的卡点其实是在组织的信息流动方面，而不在于说单个人你加班加得有多狠，你做事有多快。波音他们用CAD也是这样。他们就单个人都是把他们的制图效率提高得非常非常快啊。我以前用那个手画好慢，然后现在的话用CAD用电脑画好快，画完之后打印出来给下游，但是并没有解决本质问题。

11:29因为真正的问题其实是协调层的问题，是组织层的问题。你单个体效其实也会被损耗进去。那我们现在每个人用什么AI会议提效、AI PPT、AI写代码，其实你很多时候会发现整个组织也没有提效，类似的道理。我的公众号上还写过另外一篇文章，是说Kmart和沃尔玛，Kmart他们也用那个条码枪。

11:48它滴滴滴扫。它就把它当做了一个任务级的提效工具。那有没有提效那个那个收银员的效率呢？有提高，但是有什么用呢？你就无非省了几个收银员的时间，省了几个收银员的工资。

12:02但是沃尔玛的话就会把它当做说，我是用这个扫码枪当做信息获取的一个工具。我是让他说我每进了什么货，滴滴滴扫一下，我就知道哪个货进过了；滴滴滴扫一下，我就知道它出货了。我知道我每个仓，我知道我每个店，我知道什么时间点有哪个货正在被卖，有多少个还库存还在那里。

12:22它其实变成了一个信息工具，变成一个信息工具，这才是组织层的效率的来源，而不在于说啊这个人干活快一点。这种事情它是有提效，但是它的提效其实是有限的。组织之所以我们要用组织，就是因为有很多大事儿嘛。那大事儿的话，其实它的那个真正组织要发挥效能的话，我们要提高的是组织的协调和流转效率，而不是单个任务的完成效率。

12:46而在1990年的时候，那个波音搞777的时候，终于就醒悟过来。然后因为他们当时商业条款就是商业压力非常大，然后客户就说你你丫再给我那个什么出一架飞机，然后前两年还要边开边修，你就不要卖给我了。然后的话呢，你反正就要打打提高要求，提高要求。

13:04所以他们这次就很神经病的，就加了新的要求。说我们要做三件新事儿。第一个，给所有人用共同的工具，然后呢把所有人都组织起来，最后是断掉所有人的退路。怎么讲呢？第一个就是用统一的数字模型啊，大家都拼起来，我们都在同一个数字模型上工作。

13:22他们先选了一个什么CATIA做标准平台，那所有部门、所有分包商，不管你在哪里，在日本啊，在Kansas啊，在费城，你们都用同一套3D模型工作。那就相当于你做的螺丝也是在这个体系里面，你做的那个门也是在这个体系里面，都是在同一个。

13:40呃，我不知道他们有没有用云端啊，但是至少说他们用的是同一套软件，然后同一套规格，然后是在数字空间的。它里面的软盘呢，对吧，是可以对齐的。你不用在物理世界上拿这两张纸去对齐，而在数字空间它们是对齐的，是一套东西。那你就可以在数字空间去就可以做模拟，就可以虚拟地把它拼起来了。

13:59进入物理的装配之前，这个就已经在计算机世界被反复地装配和实验过了。这不就是1+1，100%数字化设计的客机的真正含义。我们也会讲，那之前的那个它每个零件也是数字化设计的，是吧？但是那个飞机就不是数字化设计，因为它中间是打印出来，它的拼装的过程其实最后还是靠实体把这个零件造出来试才知道的，

14:22这个就不叫数字化设计。或者说你现在说我每个会议都已经录音了，我每个会议都用AI做了会议纪要了，这个是不是叫做我这个项目已经数字化了？没有。至少你这个项目有没有项目本身的那个文档文件是否存在？这个项目本身已经进度到哪里了？

14:40谁该负责什么？有没有它的，哪怕你是飞书呢，对吧？你飞书里面有没有一个总文件？然后每个你开会了之后，这个开会完了之后，这个项目我们关于它的观点有哪些变化？那个总文件有没有改？

14:53以及每个人在做事儿的时候，跟这个项目有关的做事儿的时候，大家有没有知道，呃，写任何东西的时候，他有没有去查总文件，现在哦我当下其变化到底到了哪里？如果没有的话，我们就其实跟那个波音公司的状况其实有点像。所以我们要回顾确认说，我们到底是在组织层已经把这个事情数字化了，还是说我们数字化了我们的任务层，

15:16这是两个完全不同的事情。所以放到会议这件事情上的话，就是不是每个人拿到了一个单独的用AI做的会议纪要，这就叫做AI化了。整个组织共享了一个被持续维护的事实库，这才叫做数字化了或者AI化。OK，这是他们做的第一件事儿。那第二件事儿呢，就是他们做了一个跨职能的Design Build Team，他们把整个的项目分成了777的项目，

15:41分成了250个DBT，就是250个独立的小公司。每一个小公司呢围绕着一个单独的具体的功能来设计。那原本的时候其实就是很多东西要来来回回嘛，然后你做设计了，然后你改了一点又给下游，下游又反馈给你，又反复改。现在他们把它都独立了。

15:58有点像我经常在讲的说，现在AI其实更适合是三人小组或者一人小组，然后一个人负责所有的事儿，沟通协调的效率就大幅度的降低了。所以它就不是说大部门你往下像瀑布流一样往下丢，而是说250个部门，每一个部门有明确的自己闭环，交付全部解决掉。

16:17然后的话呢，你跟别人的接口，我们把它定义清楚。那原本需要在部门之间哒哒哒哒哒哒这样来来回回的事情，尽量的减少。在他们的那个小部门里面，一天就能闭环。第三个呢，就是他们干脆取消那个独立的物理样机。在767之前的话，波音都会制造一辆不会飞的全尺寸的金属样机来做装配验证。

16:41那777干脆就把这件事情给取消掉了，所有的验证都在那个数字平台来做。因为这样子的话，只要你有验证样机的存在，组织就会认为它是安全的嘛，对吧？反正反正有人都抵，那我们取消这个，数字模型就是最终答案，我们就不搞物理模型了。数字模型就是唯一的事实来源，那你要改就一定要去改它。

16:59那所有的会议都不需要说，哎。我要等谁谁谁确认。那如果那个事实来源共同的那个文档说谁谁谁那个事情已经确认了，那就按照这个事实文档往下走，除非我们开会把它否定掉，对吧？所以这样子就取消了说，哎，我们要不要再拉个会对齐一下，这种屁话就不用不用不要再出现了。

17:18所以你会发现说，嗯，其实历史就是反复的韵脚都很类似嘛。那777的那个成果好不好呢？它1990年10月份开始做，1995年5月首架就交付了。然后的话呢，那跟767相比的话，他们所有的那零件什么耦合度啊什么方面出现的问题的话，减少了60%到90%。

17:38这是工业史上非常罕见的一个改进的幅度。就是大幅度的减少了错误。这个不是来自于每个人都用了AI去做图，不是这些收益不来自于每个人都去用好了CAD去画画，呃，不不仅仅是这个。那这个收益最主要来自于还是说大家都共同的维护了一个共同事实库，然后这个事实库的话呢做好了协调层，

18:01让整个组织的摩擦变小了。这才让我们的那个数字化的工具从一个更先进的黑板这种任务层的工具，变成了组织的共同的一个事实的一个真相的来源。这样子每个人都是在推动同一件事情往前推动，而不是在于说我把我的活干好。然后丢给你，丢的这个过程来来回回没有减少的话，你干活干得快其实影响不大的。

18:25所以它不是一个先进工具先不先进或者高不高级的问题，而是我们究竟是把工具用在了任务层还是用在了组织协调层的问题。所以呢，带着这段这个段子，然后我们去看自己开会的会议室的话呢，就会看到说有很多很多其实很怪异的问题，但是我们习惯了，就是大家看不到这些问题。

18:46就有点像我们现在嘲笑那些历史上的人说，哇，你们居然傻呀，你们把什么，明明有了发电机，你还按照蒸汽机那种排布去摆，你们脑子有坑，对吧？站在岸上说别人都是好说的，但是你站在当下，你去看到自己，你是其实很难看到里面的荒谬的地方的。

19:07就比如说我们刚刚提过的，就是为什么你要参加整个会议，而不是只接收跟你相关的那一部分？因为60分钟会里跟你相关的内容只有5分钟，为什么你要参加整个会议？如果有AI可以全程的理解这个会，因为之前是不知道哪5分钟跟你相关，以及需要你参与的时候能不能把你拉到，

19:24对吧？那如果可以异步的让AI来完成这个协调的时候，为什么还需要那么多放在一起的会？不应该是那个共识里面有哪几个点需要你来确认，需要你来交流，会有那个共识的那个中心来拉你单独开会吗？或者有两个人都跟这件事有关，不是应该那个共识的那个AI，就假设这个项目有一个代表AI，一个AI agent，

19:46他不是应该拉着你们两个人开会吗？你们两个人吵一架就完了呀。或者再拉一个领导来批示一下，说他们两个意见就是不统一，你来定一下。所以的话，很多时候就是我们过去习惯就是以人为完整的单一个单元，以一个会议为完整单元，这个是不是能够拆散掉？

20:02就是你不需要花那么多时间去听别的部门的状态汇报，别的部门的背景分析，什么依赖关系，对吧？他只需要理解跟你相关的那部分，以及甚至于只理解那个会议当中需要你的input那部分。那第二个事情就是，为什么会议讨论的事实要经过你的眼睛和大脑这个低带宽的通道，再被带到下一个会？

20:24因为最后那个会议纪要还是你自己去肉眼去看嘛。这个其实你脑子理解的已经只剩下这个会议的十分之一的内容了。然后的话呢，你能够下次下一次开会你能够讲出来的，又是这十分之一里面可能只剩下一半的内容了。为什么我们要这样做，而不是有一个云端的一个事实的一个一个文档，或者一个agent，它来统一管理这件事情的进展，

20:44然后每一次我们只提供我们当下的一个建议。这这件事情很荒谬，对吧？这是一个一个的会议，然后人类在这个会议，这其实内容都很丰富。然后的话呢，关于这个项目，每个人脑子当中知识也很丰富。我们应该把所有的丰富的信息汇总到一起，然后再看说它需要我哪些input，我去我去参与。

21:03但现在是把一个一个的会议作为一个整体，然后让我去参加这个会议听一堆的东西，我脑子一团浆糊，听到10%，然后我再看一个会议纪要，再提升到15%，然后的话，我再下带着我以我的脑子去参加下一个会议，还是非常荒谬的一个道理嘛，对吧？

21:19因为所有的信息经过了人类阅读、人类记忆这个低带宽的通道的话，它就会从一个丰富的多维度的信息已经变到非常的非常的窄，非常的小了，就很多信息都丢掉了，退化成了一个没有什么用的东西。这就跟那个你已经画了一个很漂亮的CAD，哇。

21:36这个螺丝啊，这个轴承，这个这一堆东西是什么？其实它里面有非常丰富的信息，比如说这个螺丝跟下一个环节的那个那个螺丝能不能拧上，这里面都是在空间上都是匹配得上的，因为它它你已经画完了嘛，所有的参数都在那里。但是你想想，你把它打印出来，通过开会的方式，通过有一个人对着一张图在那边理解上面三三千七百个数字的方式，

21:58他能够想到说，哎，这个跟我造的那个东西是不是匹配上？这个对于人类的脑力其实处理不过来的。但是如果在数字空间，你拼一下就好了，很简单的，对吧？是处理得过来的。所以人类是带宽非常小的一个沟通渠道。

22:12我们尽可能地希望说是大家都在大的去去维护一个大的共同的上下文，然后这个上下文去跟每个人沟通，然后我们就精确地把我们的时间都用在那些有可能有分歧以及你能够产生更多的洞见的那些地方，而不在于要人与人之间去维护这个狭窄的这个沟通管道。所以这就跟以前CAD那个很类似嘛，很很类似。

22:34所以他们当时就是一扇门要改一万次。那第三个问题就是为什么会议要从上一次讲到哪里重新开始，不是应该大家都知道嘛，对吧？一个会议产生的输出就是达成共识的决定啊，做出的承诺啊什么的。这个不应该是有一份上一次会议纪要，而是应该有一份这个项目当前状态已经在哪里，应该是这份东西，

22:56不是那份会议纪要。会议本身不重要，它应该是一个我们新产生的一个内容的一个节点。然后这个内容的节点是要去改整个项目的context的那个那个大文档或者那个大agent的。AI应该自动就就理解整件事情，然后它自动给每个参会人告诉你说你这次要来表达什么，然后的话需要你来做决定是什么，

23:17然后你应该是在什么时间来参与，或者你的观点你先给我，然后我现在会前把这些统一了。然后要吵架的部分我来安排，就是会议上只需要安排五场吵架，和三个领导拍板就好了。这样子的话才是更更通的一条路，对吧？

23:33所以呢，这就是那个波音在那个他们的777的项目里做的事情，就不是把3D模型打出来给下一个部门看，而是他去用了CAD，做了一个所有人都共享的一个共同的一个上下文。OK。那最后一个那个关于开会的问题就是，为什么你在会议里面主要的工作是在搬信息，说啊，这件事到底怎么样了，

23:56blablabla。这个其实也是很浪费时间的嘛。大部分的会议其实在做信息同步。那你同步进度，他说明他的决定，他解释背景，然后这个时候其实完全可以异步的嘛。为什么要同步来做呢？

24:09那个性化的路由加上异步的话，每个人都会更高效一点。那很少去，这这这种东西其实不需要所有人同时在场的。那我们可以把每个人都把信息异步的同步到同一个信息源，然后他再把可能的分歧，需要现场协调和拍板的部分，拼成一个会，那个会议就专门吵架。

24:27这样子，这需要情绪啊，需要带宽啊，需要即时反馈啊，需要权力啊。这个时候我们把把会议应该开成这个样子，这才是合理的嘛，对吧？所以的话，如果AI真的接管了这部分工作的话，它就我们我们开会就纯吵架，只要有分歧的地方，只要吵架。

24:43那么，开会的数量、开会的时长、人数都会大幅度的下降。并不是会议变短了，很多需要开会才能决定的场景就不再需要了。就有点像比如说你CAD都是打印出来，很多问题暴露不了，所以你就下面坐着坐着发现问题，你又来回来返工，所以要到处吵架。

25:02那现在如果在虚拟空间已经做了simulation，已经知道说这两个东西拼不上，那就想办法让它拼上呗。很多东西其实只要有事实，呃。我们大家共享一个公认的有共识的事实的话，很多架就不需要吵了。所以要吵的架也变少了，以及开会就是为了吵那些必须要吵的架，这样子就整体效率就会提高了。

25:23所以我们把这些问题连起来看的话，就会发现说今天的会议室其实还很像是1985年的那个波音的那个工程间。所以每个人都在用CAD画图，用计算机画图之后比手工都快了好多倍，但是呢还要被打印。然后被人用眼睛来阅读，然后被人用脑子来理解，然后被人用脑子来重建关于这件事儿，哇。

25:46这个图是怎么样的，它关于这个螺丝其实怎么样的。那整个组织的协调还是接力棒的模式，那效率就提高不了多少，一扇门还是要被改一千一万三千次。那同样的，那个今天的每个每个员工都在用AI来写纪要、写代码、写文案，但是呢因为这些事，这些最终的产出都要回到人类阅读、人类记忆、人类把它带到下一次场景里面的这个低带宽的一个通道里面。

26:12整个组织的协调层就没有真正的提效，就是个人提效了，但是组织没有提效。哪怕你个人看起来做事做得飞快，火星冒起，但是整个组织其实没有提效。那就跟以前的波音一样嘛。那最后关于这个历史的段子的话，其实还有一个非常有意思的点就是，大家会想到说觉得，哎，那波音这这这，

26:36当然后面波音又出了很多问题啊，但是会说，那那它这个模式后面是不是就大规模被采用了呢？其实并没有，就是它的什么DBT啊，统一数字模型啊，取消独立样机啊，其实只是在777项目被采用了。然后后面的三个新机型的项目只有一个采用了完整的这种working together的这个模式，

26:56其他两个还有后来的787都回到了传统的部门式协作。然后787后来又经历了很多的延期啊，质量问题啊。各种各样的问题，那就会发现说，哎。那我们早期的最佳实践其实就丢掉了。那么好的效果，一个把变更次数提呃减少了百分之六十到九十的一个方法，但是并没有被这家公司自己继承下来。

27:18这就说明组织有一种深层的物理意义上的惰性，就是不愿意这样做。这样做不好。为什么呢？因为它本质上是打破信息和权力分配的一种方案。当你没有那么高的一个压力的时候，所有的人都会告诉你说这个方案是不好的。

27:36为什么？因为我的权力在变小，所有人本质上来讲我都是希望我的权力变大，我希望我位置坐得更安稳，我希望我主动性变强，对吧？我希望我更有价值。对，往好好听了讲就是我希望我更有价值。

27:51当每个人都希望自己更有价值，不会被替代的时候，其实本质上来讲就是我会想要扩大我的一亩三分地，而不让说我变成那个从属的角色，我还要去听那个共享的上下文的。这个时候你会发现，嗯，对。其实我们跟很多家合作也是这个样子，就会发现其实没有什么技术问题，全是组织问题。

28:10而组织问题最后都会显得是一个技术问题，他会告诉你只有一个技术难点，而且他讲的都是对的，对吧？每个人都有自己的利益诉求在在心里面，他不会跟你讲说我其实是我不愿意让出这个权利这个位置。我一定可以找到一个天经地义，你看了都无法反驳的一个事实性的证据告诉你说这条路是不通的。

28:30所以的话，这个是人性，没办法。所以我一直在，包括上一期我们在讲那个纽约港的例子的时候，我一直也在讲说，就强烈建议是你要不要做组织变革，你要做新事。你组织变革的阻力会大到你难以想象。就是你以为会一个星期发生的事情，一年都做不完。

28:49就只要你是里面会让大部分人利益受损或者他的权利受损的话，你会发现这件事情比你想象当中要难得多得多得多得多。不如大家一起做新事啊，这样子大家心情就比较好一点。所以的话呢，波音也是这样，就是他们升级完了之后。其实慢慢就改回去了。

29:05所以的话呢，那777其实是从零搭了一套组织嘛，就跟我们上一期讲那个纽约港，它不是纽约港转型，纽约港转不过来的，就无论如何都转不过来，你在那边。就比如说像我这种讲废话讲大道理，听了一百遍，然后说，哦，我们要转型，然后下面的人说，我们要转型，

29:22我们要，哎，很没有用的。一定是新组织，777其实是搞了一个新组织来做的。然后一定是做了一个伊丽莎白港，而不是去转纽约港，真的很难转动。然后而当旧组织的压力消失的时候，他们马上又会又会回到原状，就跟波音一样。表面上看啊，就是working together需要的组织变革啊，培训成本啊，持续的关注强度都很高，

29:45其实就是关于权力嘛，重新结构化了原有的权力。它削平了职能部门之间的边界，然后的话呢，削平了不同部门之间的信息差，然后取消了每个环节的退路。其实那这样子原本掌握特定环节，掌握特定信息，掌握特定决策权的人。自由裁量权的人，他们的相对地位就被削弱了。

30:05那如果这个东西啊，客户就是要这个，那你压力足够大的时候，可以顶着这个压力做。但是如果这个压力消失的时候，所有人都会以合理的理由告诉你说，我们现在有一个特殊情况，我们要往回退，这件事情需要需要靠人、靠经验才能完成。那就压力消失之后，组织就会回到摩擦最小的地方，各部门各管各的，信息呢各自散掉，散到每个人脑子里面，

30:30因为这样子大家会更有安全感。然后决策需要重新上报，需要个人来做判断，这个时候就更多了。今天的AI转型，其实就面对着类似的一个结构性的困难。就是让每个员工用上AI工具，这几乎不会碰到什么权力关系。对，他们对每个人都是赋能嘛。

30:47但是如果我们要让AI真的在组织层面、协调层面发挥作用，那就是信息可以跨越流通。甚至于很多的信息的话，它就因为它已经共享了、被流通了，所以很多的所谓的需要有人有什么远见啊、洞见的那些人的话，其实就是我以前在大厂的位置，其实不需要这种人了，不需要这种讲道理啊。

31:08我还可以弄啊，通盘了解啊，你看我就是，这些人就越来越不重要。甚至于小兵，其实一线掌握情报的小兵就非常重要。然后决策说这种框架因为被Agent掌握，然后上下文被大家共享掌握，所以像我这种所谓的那个管理层，反倒我们的重要性是被削弱的。

31:26那这样子的话，于情于理我就应该反抗啊。但是我反抗我肯定不会说我反抗啊，我肯定告诉你这不行啊。信息持有者、决策权的持有者就会是这场变革的一个阻力。现在IT部门、数字化部门牵头的这种AI转型，然后经常也会打到第一阶段，它就会卡在说，其实搞不定业务部门，

31:46权力关系动不了啊。他们没有足够多的权力去触动这种协作的模式。那以前其实波音777能干的话，其实是因为老板自己直接搞嘛，对吧？大有权的人直接推，硬推，用项目直接去硬推。对。

32:01那现在的话能不能搞，这就很未必了。技术是可以买的，人才是可以招的，流程是可以改的，但是治理结构最后其实是蛮难的事情。当然也不光是像我这样的老登会受到冲击。那么在很多的公司里面，其实在中层结构里面有一类员工是认为是那个顶梁柱，就是他们其实是就是最熟上下文的人，

32:23最能够穿针引线啊，各个项目的细节他都大概了解。然后前前后后其实他就是那个shared context，就是那个共享的知识。那么沟通能力强，在不同的部门之间穿针引线，然后能够把复杂的事情讲得所有人都能理解。然后，他们的本质上擅长的就是在一个信息流通不畅的组织里面做信息中介。

32:44这种人其实就是过去三十年组织的中流砥柱。但是这类事情其实恰恰就是AI应该替代的。你的AI如果做得好的话，在组织协调层就是应该说替代这一类的人，让所有的公司不需要这一类的人。所以的话呢，你也可以想一想说，信息中介这个节点，如果在你们公司有一批这样的人，说谁谁谁很能干，

33:06然后你发现他其实是在做组织协调类的工作，那你就会发现说，其实可能你们用AI的话，还只在用在任务层，并没有在协调层把这一类的人给取消掉。而真正的公司的效能，绝对不是说他写PPT写得更快了，而是说部门和部门之间的协作更顺畅了。

33:24这这个才是真正的卡点，不在于单个的人做事效率，而是在于说大家组合协调的效率。浅的组合协调其实就是信息搬运啊，效率高了，分歧处理这个效率高了，这些才是好的嘛，对吧？所以的话呢，如果当AI的那个真的接管了这种信息的共享，让大家都可以在一个共享的上下文上做的话，

33:46那么信息搬运就会贬值，然后分歧处理这个动作可能就会升值。那么就是大家真的要做的事情，就是在信息不完备的时候的话，拍板的能力，在冲突过程当中，嗯。让大家都都能够继续往下走的能力，然后区分真分歧、假分歧的能力，在相互矛盾的信号当中识别出真正的信号，

34:07在噪声当中识别出信号的能力。这些能力以前的话没有被扶出来，是因为我们还缺很多信息的能力，就是搬运信息、能够共享信息这一层已经足够重要了。你知道这事儿，那大家还根本来不及说，哦，你，哎。我知道了好多件事，它们相互矛盾，我们如何来挑到真正的信号？

34:26就是这些更宝贵的能力。以前没有那个基础嘛，没有没有没有那么多粮食的时候，你根本还来不及想这些高级的事情，那现在需要想了。而现在这些能力才是更值钱的。那个波音的话，我们就讲历史段子嘛，上次讲讲历史段子比较安全。那现在大家听了我啰里吧嗦讲了这么久之后，有没有看到说其实我们单个的，不光我当然是哗众取宠啊，

34:49就是为了说举一个例子，其实用AI记会议纪要肯定没有错嘛，你单个肯定提效了嘛。但是如果你只是停在这里，我用AI做会议纪要，我用AI做PPT，我用AI写代码。但是你想的并不是协调层的问题，那很有可能我们就根本还没有触及到问题的本质，也根本没有真正解决组织的问题。

35:08甚至于你光光解决了协调层的问题，没有解决生态层，我们怎么去发现新机会的问题，也会落到我们上一次视频讲的，那你是纽约港，你也用了龙门吊，你但是你也用了集装箱，但是整个港口没有船来了，也没有解决那个问题。所以就是会发现说，真的当我们面对时代的变革的时候，这个浪非常的大，要找准自己的定位，知道怎么样把这个红利吃到，

35:34不是那么一件容易的事情。不是说啊你会用AI，嗯，远远没有那么简单。那我也没有什么好的方法。就是提出了一些段子，让大家多一些谈资，然后在脑子里面可以形成多一些框架。希望大家多多帮我转发，我希望可以涨点粉。

35:49那我们下期节目再见。